柳傳志：誰說搞IT的搞不好農業

劉世昕

這個盛夏，69歲的柳傳志要和一幫年輕人冒著酷暑徒步穿越敦煌沙漠。熟悉他的人說，這樣有點冒險、又自找苦吃的旅行，在老柳跌宕起伏的人生經歷中不過是滄海一粟，但，也最符合他這一輩子不折服的精神氣質。

玩農業 賣藍莓

40歲才開始創業，65歲復出重振聯想集團，69歲又開始玩農業、賣藍莓，在柳傳志的人生字典里似乎就沒“難”這個字，也沒有“認輸”這個詞。

一部《鋼鐵是怎樣煉成的》是上個世紀五六十年代年輕人思想里的時代烙印，從那樣的歲月走過來的柳傳志至今對保爾·柯察金故事的很多細節記憶猶新，因為在人生每一次最困難的時候，這個英雄的形象都會從他的腦海中跳出來，和他一起度過難關。

這種所謂榜樣的力量可能很難被今天的年輕人所理解，但柳傳志執著地認為，他性格中堅毅的成分確實與少年時代就印刻在他內心深處的保爾·柯察金相關。

心里一直有做農業的情結

今年5月，沉寂多時的柳傳志突然高調露面，帶著他的愛將陳紹鵬，以及聯想控股的擁有全國最大的藍莓產業鏈、最大的獼猴桃基地的佳沃集團。

媒體的評價是，這一次，柳傳志又來了個出其不意。一幫搞IT的人，居然花了十幾個億去做農業，確實讓人匪夷所思。

兩年前，聯想集團大中華區總裁陳紹鵬突然神秘離職，并謝絕了所有的采訪，只是說，跟著老柳去開拓母公司聯想控股的新業務。新鮮上市的藍莓揭開了柳傳志和愛將隱身兩年的秘密。

盡管在IT界打拼多年，但柳傳志心里一直有做農業的情結。他經常跟業界大佬們討論的是，這么大個國家怎么就頻頻發生食品安全的問題呢，吃都吃不安全，何談民眾的安居樂業。最刺激柳傳志的是，2005年聯想集團收購IBM的PC業務之后，他需要經常和國外的同行打交道，在很多次談判最膠著的時候，對方會冷不丁來一句：“你們連吃的都搞不好，還跟我們談什么高科技，談什么知識產權？”

遇到這樣的尷尬場面，柳傳志確實無話可說。如果說，國外同行的刻薄提問讓柳傳志萌動了做農業的念頭的話，那么跟經濟學家周其仁的多次交流則堅定了他做農業的決心。

周其仁告訴柳傳志，農村、農業、農民就是中國經濟的凍土層，未來中國經濟的出路就要靠開發好這塊凍土層。

對農村的凍土效應，柳傳志感觸頗深，因為這一二十年來，聯想電腦的銷量一直穩居全國第一就得益于聯想集團開拓了5級銷售渠道，把電腦一直賣到農村去了，而大多數電腦生產商基本止步于3級市場，賣到縣城就了不起了。

所以當幾年前，聯想集團從2008年金融危機的泥潭中拔出腿之后，柳傳志就開始謀劃進軍農業，盡管當時他已經67歲。

農業的范圍大了去了，種植、養殖、畜牧、農產品加工，究竟從哪里起步？柳傳志經過差不多一年的調研，把起點定在了果盤子里的高檔水果。他的邏輯也很簡單，中國人每天水果的攝入量只是發達國家的一半，隨著人們物質生活水平的提高，市場對水果的需求量會急劇增加，更重要的是，目前國內的農業還主要集中在溫飽型的供給，尤其是高品質的水果種植還是空白。

柳傳志的算盤打得很清楚，別看水果不是人們生活中的必需品，但這個行業目前在中國的產值一年也有5000億元的規模。當柳傳志的這筆賬算出來后，一些拿著錢找不到投資方向的人說，老柳不愧為老柳，總能先跑一步。

作為一個有報國情懷的老知識分子，賺錢可不是柳傳志搞農業的唯一目的。他說，頻繁發生的各種食品安全事故讓中國的老百姓對企業家失去了信心，而他要用最精細的管理方式生產最安全的食品，讓百姓相信企業家是有良心的。

誰說搞IT的搞不好農業

一顆藍莓從選種到最后呈現到市場上需要158個操作步驟。只有將IT管理技術引入農業種植才能實現這樣精細的管理。柳傳志領導下的佳沃集團大概是目前國內第一個做到每一個種植步驟都能做到安全性可追溯的公司。

柳傳志賣藍莓，每一個巴掌大的小盒子上都有一個二維碼，通過計算機掃描，可以清晰地查到每一個操作環節的責任人。這樣的可追溯系統讓老柳敢為自己的藍莓背書——這是中國最安全的藍莓。而他也頗為得意地說，誰說搞IT的就搞不好農業，只要企業家心里還裝著社會責任，還有產業報國的夢想，跨界也能拔得頭籌。

藍莓的風光上市為柳傳志的現代農業夢想開了個好頭，而且也證實了他創立的聯想管理模式是可以跨界復制的。另外，藍莓能做得順風順水其實也得益于過去二三十年柳傳志創業過程中一路磕磕絆絆積累的經驗。

2008年北京奧運會成為聯想集團收購IBM的PC業務之后的巔峰時代，作為奧運會的TOP贊助商，中國企業第一次和可口可樂等企業比肩亮相。可誰也沒想到當年年底的金融危機一下子凸顯了這家企業“蛇吞象”之后的種種弊端，聯想集團出現了較大虧損。

面對賬面上不好看的數據，柳傳志并沒有把原因全部歸結于危機后的全球購買力下降，而是一針見血地指出，聯想集團收購IBM的PC業務之后，管理和文化出了大問題。其實說白了就是在和國外同事磨合的過程中，聯想集團的管理理念被拋棄，國際化讓原本并不強大的聯想背上了沉重的包袱。

老將出馬，重振旗鼓。早就宣布退居二線的柳傳志重新出山，擔任聯想集團的董事局主席，原來的董事局主席楊元慶改任CEO。

其實，當時65歲的柳傳志健康狀況并不太好，尤其是看到那些不太讓人滿意的經營數據后，血壓就會小步上揚。周圍的同事都擔心他的身體，專門給他成立了一個保健班子。盡管當時經營的狀況已經危機四伏，但柳傳志還是跟大家開玩笑說：“業績的數字我來管，血壓的數字你們來管?！?/p>

柳傳志首先對聯想集團的班底進行調整，“開走”了不懂聯想的洋CEO，組建了一個真正能中西互補的領導層，并制定了與聯想經營風格一致的突圍路線圖。柳傳志把這個戰略命名為左右拳戰略，“左拳”主守，鞏固在中國的市場領導地位和海外大客戶的業務；“右拳”主攻，大力開拓新興市場和消費業務，復制在中國的成功運作模式。

經過半年調整，到2009年9月30日，聯想集團已成功扭虧為盈，三季報成為全球銷量增長最快的廠商，在新興市場的市場份額大幅增長，印度、東歐、東南亞等幾個關鍵市場的增長幅度都超過了50%，俄羅斯的業績甚至翻了3倍。

聯想集團的大船闖過波浪后，柳傳志又一次急流勇退，讓楊元慶重新坐上董事局主席的位子。

當時柳傳志重出江湖，外界的流言給了楊元慶很大的壓力，但在復出、再退出的過程中，柳傳志從未公開指責過這位他一手帶起來的年輕人，反而向外界澄清說，聯想遇到的困難不是某一個人造成的，而是整個管理團隊偏離了聯想集團固有的價值。

熟悉柳傳志的人都知道，他的夢想就是要把聯想打造成百年老店。因此，他特別看重聯想文化的傳承。柳傳志說，他希望有理想、有才能的年輕人能夠在企業實踐中被培養，能夠到一個重要的崗位上施展才能，驗證聯想的管理理念。

書海中挖出的管理模式

年近古稀，從心所欲不逾矩。柳傳志依然保持著他耿直的性格。不久前，在一次企業家小范圍的聚會上，他關于企業家“在商言商”的言論引來了社會對他的猛烈批評，甚至有人質疑他時常掛在嘴邊的企業家精神、社會責任是真是假。

一些他身邊的工作人員也站出來論力挺他。對這些負面的聲音柳傳志坦然面對，在他看來，把聯想集團做成世界一流的企業就是他對國家最大的貢獻。聯想集團已經挺過難關，當下，他更重要的使命是把集團的母公司聯想控股扶植上市，那艘更大的船揚帆遠行后他就真正退休。他給自己的時間是兩年。

學技術出身的柳傳志自創的聯想管理模式目前看來還比較成功，很多人都問他秘訣是什么，他說從各種書里學來的。

清史里關于康熙的章節，柳傳志總是愛不釋手。他說，雖然書里講的是治理國家的事，可對他考慮企業交接班是有一定啟發的。他看各種管理類、歷史類書籍，還有人物傳紀都會從中總結其中的管理亮點。

說起讀書，柳傳志的話匣子就停不住。他最愛讀，也最愛給別人推薦的是《明朝那些事》。他說，這套書不僅適合政府的公職人員讀，做企業的讀了也會有很大的啟發，書里的很多東西非常值得我們去對比參考，從中挖出很多發人深省的道理。

柳傳志喜歡《明朝那些事》，中間的故事也能信手拈來。他說，看這套書，一定要仔細琢磨講戚繼光打倭寇的那一段。戚繼光是怎么打贏的呢？從練兵開始，形成文化，最后研究戰法。更有意思的是，戚繼光又貪污又請人吃飯，但最后他死的時候，人們發現他們家空空如也，那些錢全用在買通上面的官員上了，于是保證了他20年的抗倭。他其實并不愛錢，為了達到抗倭的目的，采取了這樣的做法，如果不這樣，恐怕那段歷史就不是現在這樣了。

推薦這個故事，柳傳志可能有他的經營企業的管理邏輯。不管別人是否能讀懂他的邏輯，能學會什么，但不可否認，這位69歲的企業家，依然保持著他40歲下海時的創業激情。無論是PC起家的聯想集團，還是正排兵布陣的聯想控股，他都希望“受人尊敬、值得信賴”。

（責編：蕭茵）