績效管理制度的主要內容

馬小麗

績效管理制度是企業開展績效管理工作的規范性文件，它的主要內容是規范企業開展績效計劃的制訂與實施、績效考核、績效工資的發放、績效反饋與改進、績效結果的應用。在績效管理制度中，至少要包括如下內容：績效管理部門、績效管理原則、績效管理體系框架、績效管理實施的方式、考核周期、考核指標體系、考核權重、考核結果的表示、績效工資的計算、考核面談與反饋、考核的申訴、考核結果的應用，以下涉及其中九個方面。

一、績效管理部門

績效管理部門是承擔績效考核與管理職責的部門。在一個規模較大的公司里，績效管理部門可以包括：公司績效管理委員會、公司績效管理辦公室、部門績效管理小組三級績效管理組織，此外，還要成立公司績效考核投訴處理辦公室。

績效管理委員會（小企業可以成立績效管理領導小組）主任由總經理或主管副總擔任，公司其他領導任小組成員，主要部門負責人可以列席會議。績效管理委員會負責全公司績效管理領導工作，其中三個職能是：調整和審定年度績效考核指標的目標值，對中層管理人員進行績效考核與管理、指導績效管理辦公室開展工作。

績效管理委員會下設績效管理辦公室（人力資源部），在績效管理委員會的領導下負責績效管理的全部日常工作，主要包括：績效管理制度的修訂和組織績效考核指標的調整，負責績效工資分配預算方案的制定，負責績效管理各個環節的組織和落實，撰寫績效分析與評估報告，指導二級單位開展績效考核等工作。

分公司成立績效管理小組，負責本部門內設機構和員工績效考核與日常管理工作。

公司績效考核投訴處理辦公室一般設在有紀檢監察職能的部門，也可以直接設在工會辦公室，負責組織裁定部門和員工對績效考核結果提出的申訴。

二、績效管理原則

原則是綱，怎么做就在制度中怎么寫。有的企業寫做分開，本來實際實行考核結果保密制，卻將堅持公正、公開、公平的考核原則寫進績效管理制度中，這顯然是矛盾的。

原則可以寫得原則些，也可以寫得具體些，但太具體就不是原則了，有的企業把實行月度考核等考核周期也寫在原則里面，這是做法，不是原則，原則應該是指引做法的，而不是做法。比如，引入先進績效管理理論與方法，將發展戰略目標和工作職責與績效考核緊密相聯，統一規則、重點考核、閉環管理等作為實施績效管理體系堅持的原則。

三、績效管理體系框架

績效管理體系框架涉及一些定義、結構和方式條款，如績效管理定義、績效管理系統結構以及績效管理方式（紙質管理方式、電子管理方式）。如績效管理系統結構由制度子系統、組織子系統、運行子系統、激勵子系統組成。制度子系統以制定績效目標和規則為目的，包括績效發展戰略與規劃、績效管理環節和指標體系、績效管理制度；組織子系統以分工管理、責任到位、確保正常運轉為目的，包括績效領導機構、績效管理機構、績效實施機構、績效監督機構；運行子系統以明確運行機理、建立運行流程、實施有效操作為目的，包括績效計劃與實施、績效考核、績效面談與改進、績效結果運用四個方面；激勵子系統以檢驗前三個子系統是否有助于提升組織和員工績效為目的，包括定期對發展戰略目標的落實、組織效率的改進、員工全面素質的提升進行調查研究和分析改進。公司將逐步按照績效管理閉環系統的要求打造新的績效管理機制。

四、績效考核周期

實行哪種考核周期依據以下三個因素：工作性質、績效工資發放時間、工作量化程度。一般講，經營者實行年度考核，生產工人實行月度考核，管理人員實行季度考核為宜。有些企業對管理人員的考核周期有不同的想法，有的要求實行月度考核，因為他們認為一個月考核一次，就能保證一個月領一次績效工資（其實，一個季度考核一次，是領三個月的績效工資）；有的提出一年考核一次，因為，管理人員的工作差不多一年才見效果，并且管理人員的工作表現很難量化，考核也是流于形式，不如少考核幾次。專業技術人員要按崗位類別不同實行不同的考核周期，如研發人員和設計人員依據項目或課題的周期長短決定考核周期的長短（可中間設置階段或節點考核），應用型技術人員和車間服務型技術人員適宜實行月度考核周期，管理型技術人員和工藝型技術人員適宜實行季度或半年考核周期。

五、績效考核指標體系

績效考核指標體系包括公司級別、部門級別、員工級別的考核指標體系。指標的設計可以有多種組合，比如，按照BSC框架，形成滯后指標與驅動指標；按照KPI框架，形成關鍵指標與非關鍵指標；按照制度安排，形成計劃指標與計劃外指標，或者，重要任務指標和日常任務指標。此外，還有以下多種劃分類型：生產指標和非生產指標；專用性指標和非專用性指標；量化指標和非量化指標；結果指標和過程指標；業績指標和行為指標；任務指標和職責指標；獨立指標和關聯指標；業務指標和發展指標。在設計績效考核指標時，一定要用內涵和外延沒有沖突的劃分類別方法選擇指標，否則就會顯得“不倫不類”。有的企業的績效考核指標體系由業績考核指標、計劃考核指標、日常工作考核指標三部分組成，這顯然缺乏邏輯性；還有的企業把生產經營指標當作關鍵指標，把一些管理指標等當作一般性指標，這顯然存在重生產、輕管理的傾向。

在設計績效考核指標時，要把握好以下幾個問題：

一要具有統一性。一定要有總體設計思想，如設計公司考核指標，在公司考核指標框架下，把各個部門依次排開，被考核哪個指標，就在該部門相應的考核指標下標示出來，或者用該考核指標名稱，或者使用與其密切相關的考核指標名稱。有的企業反映關聯性指標考核不能保證工作任務的完成，如設置員工培訓計劃完成率指標考核人力資源部門，但能否完成這個考核指標不取決于人力資源部門，而是取決于其他各個分公司和職能部門。解決問題的關鍵是要在考核人力資源部的同時，也要由人力資源部門考核各個分公司和職能部門。

二要具有針對性。考核指標一定是直指“短板”的。有的企業的總經理對績效考核贊不絕口：“考核真是個好東西，哪有問題就把考核建在哪里，保證哪的問題就能解決。”這番話是對考核“短板”的最好解釋。

三要具有公平性。考核指標的選擇在各個部門或各個崗位要高標準都高標準，要低標準都低標準，有的企業在有的部門設計考核指標很嚴格，甚至很難完成，有的部門設計的考核指標卻輕而易舉就能完成，這顯然有失公平；同類部門或員工的一些考核指標應當是相同的，如對分公司設計安全責任目標完成率的指標，每個分公司都要設有這個指標，不能有的有，有的沒有；同類部門或員工考核指標的數量要大致相同，雖然總標準分值均相同（如部門考核指標總分數為1000分，員工考核指標總分數為100分），但指標數量的多少會直接影響到每個指標的得分，從而影響到總分數的高低。

四要具有簡明性。考核指標不宜設計得太多，這樣會流于形式，確定考核指標數量多少的基準是取決于考核評價能夠基本反映出業績情況。

五要具有可考性。即考核者能夠得到并依此實施考核的數據來源。有的企業設計的指標確實不錯，但無法考核，要么沒有數據來源，要么只能自己考核自己，這類考核指標就要取消。

六要具有對等性。這點很重要，比如在一個集團公司內部，對分公司考核生產經營任務完成情況，對職能部門也要考核。前面也涉及了這個問題。有的企業不太接受這個觀點，認為公司能否完成生產任務跟職能部門沒有關系，那是否可以理解為，沒有關系意味著公司完成生產任務，效益提高了，要給員工增加工資，這跟職能部門也沒關系呢？！職能部門是為全集團公司生產正常運行提供有利的管理職能保障的，公司的生產任務能否完成，和職能部門能否提供很好的計劃、決策、控制、監督、指導、協調、服務有很大的關系，甚至在很大程度上決定了公司的“生死存亡”，向管理要效益，細節決定成敗就是這個道理。如果說公司生產任務和職能部門沒有關系，那么，分公司也會說跟他們沒有關系，因為市場原材料價格上漲了，他們再怎么干，生產也會受到沖擊，利潤也會受到影響。所以要對職能部門進行生產經營任務完成情況的考核，分公司的這類指標很具體，是對分公司生產經營任務完成率的考核，職能部門的這類指標不是具體的，用集團公司生產經營任務完成率考核，且這是輔助考核指標，對職能部門管理工作的考核是主要指標。

七要具有具體性。這也是KPI的五個常見的原則之一。有的企業總在抱怨考核操作性差，其中原因之一就是考核指標過于籠統，不具體，比如前面講過的客戶滿意度指標的設計問題，客戶滿意度指標可分為外部客戶滿意度和內部客戶滿意度，內部客戶滿意度可以包括：領導滿意度、員工滿意度、部門滿意度，至于滿意什么不清楚。所以一定要明確到大家都清楚滿意什么為止，這至少要設計出四個維度：第一維度是對什么方面的滿意；第二維度是對這個方面從幾個角度衡量是否滿意；第三維度是每個角度的具體含義是什么；第四維度是滿意的等級標準。對客戶滿意度的考核，要有較多部門和較多員工的參與，因此一定是專項調查得來的數據，要發放專項調查表進行考核。對客戶滿意度的指標要具體，但內容僅涉及兩三個方面就足夠了，比如，對工會的常設機構——工會辦公室工作的滿意度，可以從積極主動為員工維權和合理指導工會小組開展工作兩個維度進行考核。

績效考核指標是用于考核的，考核表圍繞考核指標設計，至少要包括以下幾個要素：績效考核指標、指標分類、定義、公式、計量單位、權重、考核周期、責任目標（績效目標值）、被考核單位、考核單位、數據來源、完成等級、考核標準分值、實際完成、實際考核分數、考核人（單位）簽字、被考核人（單位）簽字蓋章、注釋或備注。績效目標值的確定要看公司的戰略發展規劃而定，比如建國際一流企業和建國內一流企業，績效目標值的參考數據是大不一樣的，前者要參考國內外同行業數據，后者僅參考國內同行業數據。具體到企業的一個部門可以綜合考慮歷史數據、全面預算、行業數據，如某企業制定營銷部門績效目標值時，根據集團公司提出的目標和年度預算，考察歷史業績，分析市場，提出營銷部門績效目標值，再和營銷部門進行討論溝通，討論溝通的依據與公司略有不同，主要是自身能力、年度預算和對市場進行分析得出的結論。績效目標值可以分為目標指標（定額完成的指標）和挑戰指標（超額完成的指標），或者分為達標值（計劃值）、奮斗值（超額計劃值）、最好值（行業最佳值），后面會涉及績效目標值的分類。

六、績效考核權重

績效考核權重涉及兩個權重，一是考核指標權重；二是考核人權重。考核指標權重前面已經講過，現在講考核人權重。在利益相關者理論的影響下，有些指標實行360度考核，這類指標需要經過多層次考核打分才能完成，比如要有主管領導、相關部門、員工三個層級參與打分和加權計分才能完成對這一指標的考核，那么他們各自權重的確定可以有兩個原則供選擇：一是誰主管誰權重大，基于推行集權，體現領導的意見；二是考核人多的權重大，基于推行民主，體現群眾的意見。

七、績效考核結果的表示

績效考核結果的表示是指對考核結果等級的表示和對考核結果排序的表示。

考核結果的等級可以分為3～5個等級。如三個考核結果等級：低于目標值、等于目標值、超過目標值；未完成值、完成值、超額值；完成預算值（前一年和前三年平均的最低值）、行業平均值、行業最好值；預算值、目標值、創新值、上級目標線（期望值）、雙方協約線（協商值）、組織最底線（止跌值）。如四個考核結果等級：優秀、良好、合格、不合格；優秀、合格、基本合格、不合格；未完成目標值、完成目標值、奮斗目標值、超越目標值；未完成計劃值、計劃值、行業平均值、行業最好值。如五個考核結果等級：國資委考核中央企業的五個等級為A、B、C、D、E。設計幾個考核等級要根據客觀情況、實際需要、中長期規劃來確定。

考核結果的排序可以有以下三種方法。

一是強制分布法。前面介紹過，強制分布法是基于人群分好中差、左中右，中間人群占多數的觀點。這種方法能夠演變成為“輪流坐莊”的狀況，在我國，輪流坐莊可能更加符合“中庸之道”的國學傳統，但其結果就是誰都不努力向上，積極進取，因為無論你有怎樣好或怎樣差的業績表現，都將會均等得優，長久下去，大家就只能永遠在一個較低的標準水平上周而復始地重復開展工作，不思進取、不思創新、不思提高。有的企業雖然認同“輪流坐莊”的觀念，但他們要給表現好的員工多坐幾次莊，這算是一個可過渡的權宜之計。

二是自然排序法。按照考核分數的大小，自然排出前后順序，如有的企業給部門評級，優秀取前八，不及格取后三，這取決于部門數量的多少和員工數量的多少。這種方法被廣泛采用，但問題在于這有可能不是“矬子里拔將軍”，而有可能是“好中選差”，所以，有時要具體情況具體分析，再具體處理。有的企業規定，如果部門連續兩年考核在后幾名，部門第一責任人“就地免職”。這樣的措施很強硬，激勵約束力度會很大，有條件的企業可以借鑒，這就使“干部能上能下”落到了實處，并成為常態機制。

三是平均分值法。平均分值法是按照自然得分計算出平均分值，再按照平均分值的上下位置自然得出了排名。作者在一家公司推出了這種方法，目的是克服前兩種方法的固有問題，但這家公司的分公司和職能部門產生了分歧意見。分公司認為他們承擔生產任務，市場是不確定的，他們有可能受市場不確定性的影響，使考核分數落到平均分值之下；職能部門則認為他們守著高層領導，領導要求通常都很嚴格，稍有疏忽在考核時就有可能被扣分而落到平均分值之下。解決這一問題的思路是分開計算平均分值，各分公司一起計算平均分值，各職能部門一起計算平均分值，再分別計算是在各自的平均分值之上、等于還是之下的考核排名次序。

八、績效工資的計算

在計算績效工資時，企業常常采用固定系數法，給考核等級定出系數，如考核優秀的系數是3，給不同部門和不同員工定出系數，如中層管理人員績效工資系數是5，或者給各類員工定出崗位工資系數。系數法給人的感覺是系數的確定帶有人為因素，作者提出動態系數法并運用于實際中，這一計算方法不是固定的系數，它綜合考慮了上一年度的貢獻和本年度的貢獻。這種方法需要引入預算值的概念，最后計算出的實際績效工資是平滑的曲線。具體是以上一年的績效工資規模為基礎分別計算出本年度部門和員工的績效工資預算值，再根據考核分數計算出績效工資實際值，如考核分數是90分，績效工資預算值是1 000元，則績效工資實際值就是1 000元×0.9=900元。

如員工績效工資預算值和實際公式分別為：

某員工績效工資預算值=（該部門績效工資總額預算值÷∑該部門員工績效工資系數）×本類員工績效工資系數

其中，本類員工績效工資系數=本類員工上年平均績效工資÷各類員工上年平均績效工資

某員工績效工資實際值=該員工績效工資預算值×（該員工績效考核分數÷100）

關于績效工資的確定有“從上至下”和“從下至上”兩種方法。“從上至下”的方法是在工資總額內層層確定績效工資的，從集團公司績效工資總額—部門系統績效工資總額—單個部門績效工資總額—員工績效工資，從上至下分解不會突破集團公司績效工資總額，而且先計算部門的績效工資，然后在部門績效工資總額內確定員工績效工資；這種方法突出的是團隊的作用，體現了“集體主義精神”，大家要齊心協力完成部門任務，個人的績效工資才會有保證。“從下至上”的方法是先確定員工的績效工資，考慮的因素往往是與員工個人績效工資變動有關的因素，然后在員工績效工資的基礎上確定員工績效工資總額，再在員工績效工資總額內確定部門績效工資總額，這樣就有可能突破集團公司的績效工資總額；這種方法突出的是個人的作用，體現了“個人英雄主義精神”，最終突破了集團公司績效工資總額，還要“從頭再來”，費時費工，實不可取。

九、績效考核面談與反饋

考核面談需要一定的技巧，企業在這一環節往往存在一些問題，如面談時對員工激勵不夠，員工正式表達意見機會少、強迫員工接受考核多、解決問題少，偏重于無結果的辯論而引起沖突。現在流行“三明治反饋”和“BEST反饋”兩種方法。“三明治反饋”又稱漢堡原理（Hamburger Approach），是指進行績效面談時按照以下步驟進行：先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；然后提出需要改進的特定的行為表現；最后以肯定和支持結束。這種方法采取了正負正的面談路線，容易得到被考核者接受。“BEST反饋”是指：描述行為（Behavior description）、表達結果（Express consequence）、征求意見（Solicit input）、著眼未來（Talk about positive outcomes）。這種方法采取了改進不足、提升績效的路線，真心幫助會得到員工的欣然接受。

績效反饋面談中的十項原則包括：一是建立和維護彼此之間的信任；二是清楚地說明考核結果和根據；三是鼓勵下屬說心里話；四是認真傾聽員工的意見；五是避免對立和沖突；六是集中在績效而不是性格特征；七是集中于未來而非過去；八是提出缺點時要肯定優點；九是制訂改進計劃以真正幫助員工；十是以積極的方式結束面談。

有的企業很難開展績效面談，認為這是個不可操作的環節。這個問題具有普遍性，要改變這種局面，只有一條路可以嘗試去走，就是建立科學的“績效文化”。

（作者系人力資源社會保障部勞動工資所研究員、廣西人力資源和社會保障客座研究員）