加強化工企業內控管理的對策研究

王兆波

[摘要]2008年5月，我國五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》。2010年4月，上述五部委又聯合發布《企業內部控制配套指引》，隨后財政部對配套指引逐一作了深入而權威的解讀。至此，中國新版企業內部控制框架基本形成。大化集團趁搬遷之際，根據企業內部控制規范，成立內部控制小組，梳理風險點，查找企業內部控制建設中存在的主要問題，并結合企業實際提出相應的風險防范措施，保證企業生產經營業務的健康運行。

[關鍵詞]化工企業；內部控制；對策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.005

[中圖分類號]F239.45[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2013）08-0011-02

內部控制是一個非常重要的管理術語，是防范各類風險，促進企業實現目標的必要措施。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委推出內控規范指引之后，大化集團作為大連市推進內控實施試點單位之一，通過近兩年的內控體系建設，企業的防范風險的能力和水平得到顯著提升，內部控制效果明顯開始顯現。

1 大化集團建立健全內控建設的重要意義

大化集團按照大連市的統一部署，2006年開始實施搬遷，2010年搬遷結束。其間，集團整體布局發生了很大變化，通過產品結構和組織架構的調整，完成企業搬遷的主體規劃，管理模式也發生了根本性的轉化。

（1）內控體系建設不失時機地為轉型后的大化集團制度規范加了一把力。由于產品結構變化，大化集團以參股的形式新建兩個有機化工項目，這區別于大化以往的參股公司多數是由原有分、子公司改制而來的形式，對大化的集團管控從制度上提出了新的問題。由此，大化集團在梳理公司其他管理制度的同時，補充了參股公司的管理制度和參股公司的內部審計管理制度、參股公司的擔保管理制度。

（2）內控體系建設強化了企業各層級人員尤其是高層管理人員對風險重要性的認識。面臨搬遷后復雜多變的市場情況和企業內部經營形勢的巨大變化，大化集團在公司發展方面的各種舉措都與風險管理密切相關。對項目的論證過程，增加了各部門的文件會簽制度，同時采取以內部審計、財務、法律與中介機構相結合的形式進行風險控制點的測試，規范了由審計、評估、法律等各種必要的風險評估和防范參與的措施。還相應設置了新的審批流程，保證制度的可靠落實。

（3）內控體系建設在企業發展規劃、人財物、產供銷等全方位都提升了企業管理水平。內控體系建設推動了大化集團實施了兩年多的全面預算管理走向完善，實現了各部門、各單位的相對分散管理到統籌協調的飛躍。通過全面預算管理、經濟運行分析、信息化建設等各項工作的融合，發現問題，想出對策，并統一協調解決，達到了提升企業管理水平的目的。

2 大化集團內部控制建設現狀

在大連市企業內部控制規范體系建設的統一推動下，大化集團通過成立內控領導小組、加強宣傳力度、梳理并優化業務流程等措施積極開展內部控制建設。其中以下屬合成氨廠為代表，在內部控制建設方面取得了積極的成效。大化集團合成氨裝置是集團化工生產的核心裝置，搬遷后生產工藝的調整主要在于以重油為原料改為以煤為原料，由于原有裝置的設計與后續改造存在差異，也受企業搬遷時間跨度長的影響，舊的化工裝置繼續投入使用后，不良狀況頻發，雖然從2010年末投產以來，生產狀況持續改善，但經濟指標完成情況一直不能達到預期。2012年前5個月，合成氨廠各項經營指標較上年同期有很大程度的提高，達到投產以來最好，重點體現在以下幾方面：

（1）加強預算管理。按照公司管理要求，依據集團公司總體發展戰略，提出合成氨廠有針對性的年度經營預算、生產預算、原燃材料價格采購預算、工資薪酬預算等各項專業預算，確定目標成本和各項費用預算指標，編制成本費用預算。根據年度成本費用預算指標層層分解落實到各責任單位，確定各責任單位的橫向歸口管理指標和部門自身控制指標，以保證預算指標的順利完成。通過編制成本費用預算，將成本費用目標具體化，加強對成本費用的控制管理。

（2）加大對成本費用的控制。嚴格控制備件、材料領用程序，做到備件、材料不多領，不亂領，專項使用；嚴抓備件退庫管理，將可利舊材料、備件分開管理退庫，提高備件利舊使用率，降低消耗；加強對包括檢修費用在內的各項費用的審核，每項費用都控制在公司規定的范圍內并經相關職能部門審批及審核。

（3）控制各項消耗定額。首先保證設備高負荷長周期運轉，提高液氨產量，從而使消耗定額有所降低。其次，注重采用工藝創新，技術改進。例如：①對新空壓機的防喘管線重新設定，降低了中壓蒸汽消耗量，由原來的90噸/小時降到現在75噸/小時。②氣化爐升溫時使用600#液氨洗尾氣進行升溫，減少柴油使用量。③側重控制煤定額，煤是占生產成本比例最大的生產原材料，因此降低煤的消耗量至關重要，保持設備高負荷長周期運轉，減少開停車次數，以達到降低煤耗的目的。

（4）對各部門每月的工作進行全面總結，建立各項考核制度，將執行的獎懲結果公開透明，提高職工的積極性，職工的工作態度很快從不得不干轉變到積極主動地干。

（5）著重抓成本分析。每月對成本費用通過差異分析、結構分析、重點指標分析等，將實際發生數與預算指標、上年實際數進行對比分析，對月度、累計各項成本指標完成情況進行系統全面的分析和評價，找出差異并分析產生差異的原因，掌握變動規律，提出改進意見和應對措施，尋求降低成本費用的途徑和方法，為生產經營提供有價值的數據信息。強化內部控制，以預算管理和成本控制為手段，提高企業經濟效益。

3 存在的問題及原因分析

由于生產廠的管理多年來沿襲下來的管理目標就是完成產量，造成生產廠對利潤指標的設置和完成認識上存在誤區。通過內控體系建設，大化集團各責任單位都能從與企業生產經營各環節入手，抓管理和強化內控意識，但仍存在一些問題。

（1）內控建設的推進局限于企業的技術力量、裝置水平和信息化程度。大化集團搬遷后一直受裝置的運行不穩定和企業營運資金不足的困擾。各單位主要技術人才流失嚴重，也影響了裝置的整體運行水平的發揮。搬遷后大化集團在信息化建設方面也做了大量投入，但總體而言，還是程度不足。上述各因素影響了企業內控建設的推進。

（2）全員的認識程度還有待于提高。企業高層、中層以及管理人員對內控的認識通過各種途徑普遍得到提高，但對于在崗位上倒班的生產工人，對內控的認識還停留在完成生產任務的單一方面。

（3）內控建設的具體實施與企業生產經營管理的有效融合還有距離感和具體可操作性的限制。內控在某種意義上被當成一種概念，沒有直接與企業生產經營的具體過程、具體制度相關聯，生產經營沒有因為內控建設而過多改變，有改變的還僅在于層面上的制度梳理和流程審批。

（4）內控有效性的客觀評價有待于政府部門或者主管單位的強制性措施加以保證。政府部門提出推進內控建設的出發點是好的，但推行一項制度，如果不考察效果，就必然要流于形式，所以政府強令進行客觀的評價才是內控建設有效的保證。

4 加強內部控制建設的對策思考

企業經營除社會責任外，主要的目的還是追求利潤的最大化。內控建設是幫助和約束企業管理機制在向著企業利潤最大化的方向前行的過程中保持不偏離的力量。但內控建設又需要投入企業的人力和物力來維持的，所以兩者在一定程度上還是互相制約的關系。既要有內控來保證企業的經營目標，又要有足夠的企業實力來實現內控的推進。

（1）對于大化集團這樣歷史厚重的國有企業來講，除了用優秀的企業文化和優良的企業傳統來留住人才以外，還是要用適用的內控制度和科學的管理手段完善內控，保證企業的經營成果。另外，還要在企業技術投入上下功夫，保證技術人才、技術水平和裝置的穩定可靠運行。在此基礎上，在采購、生產、銷售、產品質量方面輔以適當的內控手段，使企業經營不在具體環節上出現問題。

（2）將內控建設的宣傳貫徹于企業經營的始終，讓每一個企業員工都能夠準確認識到個人在企業中的作用，認識到內控對企業生存的重要性，認識到內控與企業的經濟指標的利害關系，這樣內控才真正在企業管理中發揮了作用。

（3）加強企業文化建設。企業文化是企業的靈魂，它體現在企業的一切生產經營活動中，它能增加員工的責任感和使命感，規范員工的行為方式。有助于提高企業管理水平，有助于人力資源管理，做到人盡其才，以企業文化建設來促進企業的生產發展。

（4）有人說過任何一個企業都沒有現成的管理經驗可以照搬照抄，也沒有一個成功的管理模式可以在另一個企業里得以復制。所以就大化集團的現狀而言，全面預算管理已經從一個層面讓我們認識到內控建設對企業經營管理的積極和有效作用，那么更好地開展全面預算管理，讓全面預算管理把整個集團的業務串起來，預算準確，執行有力，考核到位，是大化集團當前內控建設工作解決可操作性和縮小內控建設與強化管理距離感的首要任務，也是最直接有效的措施。

（5）隨著企業內控建設的不斷深入，相信相關政府部門或主管單位也會加大對內控建設后續評價制度的建立和完善，使每個企業的內控建設可以做到有理可據，有章可循，從而達到加強內控建設的最終目標。

總之，過去人們認為內部控制是方法、措施和程序的安排，是表態的制度，新框架強調內部控制是一個過程，是由一系列要素構成的整體框架，是一種完整的風險管理體系，而非簡單的制度和措施安排，需要企業各單位、各部門之間相互配合，共同推進，才能實現企業的戰略目標。

主要參考文獻

[1]中華人民共和國財政部會計司.企業內部控制規范講解[M].北京：經濟科學出版社，2010.

[2]企業內部控制配套指引編寫組.企業內部控制配套指引[M].上海：立信會計出版社，2010.

[3]企業內部控制編審委員會.企業內部控制配套指引解讀與案例分析[M].上海：立信會計出版社，2010.