關注企業轉型期的領導力

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早在幾年前，《財富》雜志針對公司高管做過一項調研：在日常工作中最強有力的管理工具是什么？80%的高管認為是不斷地理清自己的使命、企業愿景和價值觀。這些在管理學上的體現就是領導力的應用。

管理學大師德魯克認為，領導者的作用就是盡量發揮組織的優勢，讓劣勢變得無足輕重。用現代高管的話來說，領導者就是將企業的優勢放大，將其變成企業未來成長的正能量。

GE公司上任董事長韋爾奇也曾說過這樣的話，“當世界改變的時候，引領變革者將取勝。如果你適應變革就會生存，如果抗拒變革就會被淘汰，所以我們要知道這樣一個變革的步伐，進而適應變革。”

從人力資源管理的角度看，以往的領導力理論沿用于變革轉型期的企業管理中，還是否可行？是否不斷有新鮮的血液注入其中，為企業轉型增加一股強大的力量？都是企業管理者值得探尋的課題。

轉型期的企業領導力

如今，在新的全球經濟環境下，中國企業面臨著前所未有的競爭壓力。在如此不確定的經濟環境里，迫切需要企業進行轉型和升級。企業如果不能順應環境的變化，思維還停留在過去，企業面臨的將是不小的災難。

從宏觀經濟來看，中國經濟的轉型和升級遭遇了瓶頸。過去二三十年來，中國經濟承接了亞洲四小龍留下的勞動密集型產業，充分享受了加入WTO的經濟紅利，踏上了全球化分工的步伐。但是，隨著全球產業布局的變化，勞動密集型產業在中國的優勢越來越小，產業分工變得越來越難以維持。國內原材料、土地、勞動力成本的增加，使得維持企業的經濟競爭力成了迫在眉睫的課題。

從微觀經濟環境看，國內很多產業出現了產能過剩和對進出口的路徑依賴，企業自身技術和商業模式亟待改變。而客戶需求結構的變化，需要企業建立與客戶之間的新型關系。這種新型客戶關系的核心就是信任，是客戶對企業長期戰略合作伙伴關系的期待。在成本結構上，更多的可變成本占據了企業成本的大部分。從產業結構上看，以信息技術為代表的新的產業整合方式正在迅速崛起。

“企業未來如何轉型，經過我多年的研究得出的結論是：企業轉型需要創造新的市場，并且在價值上重新定位。” GE中國副總裁許正強調。

不論結論正確與否，總而言之，企業轉型需要在戰略的思維框架下，進行系統化的思考和設計。表現在人力資源領域，首先要進行企業領導力的轉型。

實際上，企業轉型過程中領導力的應用并非沒有案例可循。IBM當年的轉型成功，成了很多公司高管爭相推崇的范本之一。它在很大程度上給予員工新的尊重和信心，從而讓組織煥發出新的活力。

“IBM轉型的領導力模式有四個標準可以參考：第一，對事業的熱忱；第二，致力于成功；第三，動員執行；第四，有持續的動力。”

在許正看來，高度競爭的全球化市場中，每一個成功的企業家都具有贏得市場的激情，他們更善于描繪出激動人心的未來；同時，他們在接受企業現狀的同時，也能夠以樂觀自信的態度做出回應。上升到理性層面，他們對企業自身的產品和標準能夠準確地做出判斷，從而達到成功。往往這類人會經常自我反思，在企業內部營造一種開放、接受不同新觀點的氛圍，并且能夠做到言行一致。只有這樣的領導者才能帶領企業走向成功。

那么，在細節層面，該如何實施企業的領導力？

美國卡耐基訓練公司董事長兼總裁彼得·韓鐸認為，在瞬息萬變的當下，要想提升企業的領導力，需要從以下五點做出努力：

每一位偉大的領導者都擁有足夠的勇氣來面對各式各樣的挑戰，并且能夠妥善、公正地處理它，無論是帶領企業走出低谷，還是率領員工重回正軌，杰出的領導人都會坦然地面對；領導者通過領導對下屬員工的重視和信任，促進員工對工作環境和企業的忠誠度，增加彼此的信任；優秀的領導者是懂得利用自己的長處和優勢為基準來發展個人領導風格的；如果領導者的行為、處事都合乎道德要求，在他希望別人做到的那些要求，他自己率先成為楷模，那么他就能得到周圍人的尊重；優秀的領導者要時刻地保持強烈的求知欲，并且對新鮮事物有好奇、好問之心，為了不斷提高自己，他們總是尋找新的理念、見解和資訊，只有這樣的企業才會一直立于不敗之地。

以色列工業、貿易和勞工部部長納夫塔里·本內特，曾經創辦過Cyota軟件公司，公司最終以一億多美元的高價售出。近日，他對國內媒體分享了他對提升領導力的見解：“每個公司都會經歷許多錯誤和失敗。當這些紕漏發生時，管理層最好的解決方法，就是將具體損失實體化，實體化的過程就是理解錯誤發生的反應鏈的過程。當你了解了反應鏈，你也就回答了一個能幫助解決的重要問題：我的每一個決策在哪種程度上造成了反應鏈每一步的結果。”

納夫塔里·本內特認為，一個好的管理者，在力挽狂瀾挽回客戶之后，應該認真地分析造成此類狀況的原因：首先，決策在哪種程度上造成了反應鏈每一步的結果。根據分析來查看自己的決策如何導致了錯誤的發生，并且采取補救措施。其次，管理者在務虛的層面上要有哲學高度。從宏觀上更廣地意識到哪些新的結構或者自己的性格弱點需要調整。

納夫塔里·本內特鼓勵管理層把所有關鍵的細節性信息傳遞給公司的員工們。他認為，分享信息最簡單的方法，就是每隔數日向所有員工或者企業相關人員發送簡短的郵件，以求及時更新企業的發展動態，或是定期組織企業員工召開信息分享會議。信息分享機制可以不斷鞭策著管理者，向企業全體員工提供分析報告的訴求，這將不斷激勵企業向著目標前進。

但是，我們也必須承認，有一些企業在早期獲得成功后，卻以失敗草草收場。

企業轉型為什么會失敗？領導變革之父約翰·科特列舉了很多原因。其中，很重要的原因來自領導力的失敗，例如領導者沒有緊迫感，對企業未來沒有明確的愿景，在實際執行中，沒有讓基層發揮出實質作用。

“其實，在企業內部塑造變革的文化非常重要。中國企業有能力塑造此類文化，因為中國人骨子里是善變的，他們更能快速地接受新鮮事物。”許正強調。

需要特別關注的是，在企業變革過程中，員工的情緒是不能忽略的要素。當領導者宣布變革之時，大家的情緒變得高漲；而變革的口號變成行動加以實行之際，很多員工又會變得緊張不安甚至抵制新的變化。“當領導者布局轉型并加以行動時，要能夠激發出全體員工的正能量，以此讓企業生命體煥發新的活力。”

激發企業的正能量

近兩年來，在我們周圍，不斷有企業相繼倒下，例如偉大的摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特……這是一個不可回避的事實。那么，下一個倒下的又將是誰？

暢銷書《下一個倒下的會不會是華為？》作者、中國人民大學教授吳春波認為，所有企業都面臨著一系列的挑戰，從管理學角度來說，有兩點最為關鍵。首先是組織有無活力，組織有活力意味著這個企業有前進的動力。“當一個企業沒有了精神，沒有了追求，沒有了夢想，沒有了沖勁，它的組織活力勢必會下降。”其次，是有效把握員工身上的能量。每個人身上充滿了正能量，也暗含著負能量，通過抑制負能量，將員工的正能量有效激發出來，也是領導者的工作核心。

吳春波的觀點，與通用汽車副總裁馬克·赫根所描述的不謀而合：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀、最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”

如今全球都在施行一種新的管理方式，即欣賞式管理，它借助欣賞式探尋，來開發組織內在的生命動力，將這一動力和未來愿景相結合。欣賞式管理也被越來越多的國內高管所認可。“因為一個企業的生命周期是有限的，你想改變一個人或組織的固有思維是很難的，相對來說，領導者比較容易做的是激發企業的正能量。”

而激發企業正能量的核心要素又是什么？

華為掌門人任正非給出的答案是，讓員工艱苦奮斗，努力拼搏，共同分享成功之后的喜悅感。

華為用25年的時間成長為一個全球化的公司，背后靠什么力量作支撐？吳春波曾經無數次地反思。

“那是華為人身上所煥發的狼性，25年來，華為的狼性一直沒變，經過25年的演變依然保留著。狼性就是正能量，它能把企業的人力資源和戰略、目標結合起來。這是任何一個企業所需要的。”

那么，華為會成為下一個倒下的企業嗎？吳春波經過多年調研得出的結論是，不會。“我認為華為是一個怕死的公司，在中國怕死的企業長壽。”

事實上，華為領導者一直秉承這樣的原則，永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對他大大小小的客戶，“華為小的時候他對客戶保持著一種敬畏，當華為的體量已經超越他的客戶，成為巨人時，還對自己的客戶保持著一種敬畏。”

任正非曾說過，華為永遠追求的是屁股盯著老板、眼睛盯著客戶，這可以感知客戶、市場、精神追求的變化。他對華為狼性特征的概括是，一是要有敏銳的嗅覺，二是要有不屈不饒、奮不顧身地進攻精神，三是要有群體奮斗的意識。而狼性的保持，又要求企業堅守三感：高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。

正是在這種狼性文化的感召下，一批批“秀才”被打造成“戰士”，他們不斷地攻城略地，從而打造出華為現在的世界版圖。

曾經，有人問任正非，“華為為什么會成功？”任正非說，“不喝咖啡，把喝咖啡的時間全部用在奮斗上。”

在吳春波看來，華為人的狼性不是培訓出來的，它是一項系統工程：在文化上，華為張揚狼性，以人為本、以客戶為本；它善于通過績效管理來甄別一個人身上的狼性；最后通過薪酬管理，為那些具備狼性的員工付酬，按勞分配，多勞多得。

“以客戶為中心，而不是以員工為中心、以股東為中心；奮斗者是公司財富的創造者；跟在領先企業身后，一路狂追，發現別人身上沒有的亮點。” 這在華為被稱為勝利的三個根本保障。因為領導者深知企業的活力來自于企業本身。

可以說，狼性文化無處不在，不斷地改進自己的工作，挖掘人力資源的潛力本身也是狼性的體現。

領導者“唯賞與罰，賞當其勞，有能者自進，罰當其則，無能者咸退”。給輸出正能量的繼續給他加入正能量的機遇，約束那些長期不為公司創造價值的人，抑制他的負能量。

在華為，抑制負能量，就是少勞者少得，淘汰那些長期不為公司做貢獻的人。