電信運營商如何試水自營廳集中化管理

趙帝

3G及移動互聯網的快速發展，終端、流量、存量成為運營商市場經營的重心。渠道作為市場競爭中最為顯性的競爭要素，其運營管理效率、營銷能力是決定各運營商在3G市場競爭中成敗的關鍵。流量經營下，現有營業廳的分層級分散管理模式已經不能適應發展的需要，客觀上要求通過集中化管理提升自營廳專業化管理水平和運營能力，促進終端銷售、流量經營和存量保有。

當前，國內電信運營商對自營廳的管理仍執行分散化、屬地化管理的模式，該模式存在管理層級多、效率低、多頭管理和營銷服務協同不足、集中化支撐手段和管理機制欠缺等問題，不能適應以終端和產品銷售為核心的運營管理模式要求，制約了自營廳銷售能力和經營效益的進一步提升。因此通過管理集中化提升自營廳專業管理水平和運營能力，促進渠道體系向終端銷售、流量經營和存量保有轉型就成為運營商在3G市場下掌控競爭主動權的有效手段。

國內運營商對自營廳集中化管理的探索。2012年，中國移動在廣東省東莞試點自營廳集中化管理；2013年初又選取北京、安徽合肥、江蘇南京、浙江杭州、福建福州、河南鄭州、云南昆明、湖北武漢作為試點：近期又將范圍擴展到全國省會級城市。與此同時，中國電信、中國聯通也在部分省市摸索自營廳集中化管理。

運營商實施自營集中化管理的思路

“管理集中化、運營專業化、機制市場化、組織扁平化、流程標準化”是運營商推進自營廳集中化管理的基本思路和法則。

按集中化管理要求，運營商要調整現有自營廳由區縣屬地化、分散化的管理模式，建立以地市為中心的自營廳集中運營管理體系，并成立專門的運營管理團隊，直接負責自營廳的建設和日常運營管理，減少管理層級，優化人員結構，在統一的IT信息系統上，理順業務流程，提高運營效率，支撐存量經營、流量經營和終端營銷。

為穩步推進，運營商要以試點探索的方式，充分考慮各地實際情況，因地制宜確定集中化階段推進目標，建議以“先試點，后全面”、“先市區，后區縣”、“先集中管事，后集中管人”、“省市公司集中系統支撐，地市公司集中廳店運營”的模式分步實現自營廳集中化管理，搭建省市一地市的自營廳兩級管理架構和運營體系。

自營廳集中化管理推進組織保障。自營廳集中化管理是一項復雜的系統工作，涉及運營商內部多個部門。集中化是對各部門自營廳管理職能的整合，是歸口的集中管理。

為有效推進自營廳集中化管理，運營商要在省、地市兩級成立集中化管理領導小組及工作組，統一領導和組織集中化管理工作。由工作組研究、制定自營廳集中化運營工作方案，梳理集中化管理運營各項制度和流程，并解決運營過程中存在的問題。

明確自營廳集中化管理推進相關部門職責。自營廳集中化管理的推進涉及運營商內部多個部門，要由現行的自營廳管理部門（市場部門）牽頭，明確相關部門的職責，相互配合，共同推進。

自營廳集中化管理推進措施

按自營廳集中化管理的內在要求，運營商要著重從組織架構優化、運營體系構建和支撐系統完善等三個方面加以推進。

成立專業機構。扁平化的組織機構是自營廳集中化管理的前提。各運營商要在試點地市成立自營廳運營管理中心，對自營廳進行集中管理，工作內容主要包括廳店建設、營銷、宣傳、稽核、考核等。

在自營廳運營管理中心下設置建設運營、營銷管理、綜合管理支撐等班組，班組內設置廳店建設管理、廳店運營分析管理、廳店營銷督導與執行、廳店宣傳督導與執行、廳店業務稽核管理、廳店人員培訓、綜合事務管理等崗位，各崗位所需人員由地市公司根據集中管理的自營廳數量、管理服務半徑等核算并配備，所需人員從區縣渠道管理員、自營廳中選拔。

職能劃分及工作協同

自營廳運營管理中心職能。自營廳運營管理中心主要承載大眾市場營銷、客戶服務職能，承擔自營廳業務發展類指標，負責各廳店業務發展指標的分解、下達、考核，并加強指標的“整合-分解-評估-優化”的閉環管理。

區/縣分公司職能。區縣分公司的定位由原來的自營廳屬地管理和營銷執行職能，轉變為聚焦于政企市場、家庭市場、中高端客戶保有、流動市場、校園市場等的綜合營銷，不再負責自營廳的運營管理工作。

自營廳職能。自營廳承載的指標主要圍繞終端銷售、個人/集團高價值業務辦理、流量、數據業務銷售、客戶發展等。

協同職能。為保證自營廳集中化管理工作的有效開展，提高運營效率，要明確自營廳運營管理中心、區縣分公司、自營廳協同職能。

優化制度流程，構建集中化管理運營體系

營銷管理集中化。推動營銷政策及活動在自營廳的落地執行，并對執行過程、進度、結果及時進行跟蹤；組織和實施對自營廳日常業務、營銷活動的培訓，統一業務、營銷口徑。

宣傳管理集中化。管理營業廳內宣傳物料的上下架、擺放、張貼、播放；管理營業廳內終端及水牌的布放、陳列；整合廳內宣傳資源，最大限度發揮自營廳宣傳作用。

建設改造集中化。改變自營廳由區縣分散選址、建設的模式，由地市集中規劃自營廳布局，實地選點，統一建設、改造，執行統一的Ⅵ標準，保持內外形象的一致性。

稽核集中化。在地市層面組建專職團隊，負責除營收稽核外的業務統計和稽核集中化管理，營業廳內不設專職稽核人員。營業廳進行一級稽核，主要對單據進行自查；區縣不進行二級稽核，營業廳在完成一級稽核后，相關業務單據即收回至地市進行二級稽核。

物流配送集中化。強化物流支撐，實現對自營斤的卡品、終端、促銷品、宣傳物料、家具、設備等各類物資、物品的集中配送和調配。

投訴處理集中化。建立投訴集中處理機制，營業廳不再設專門的投訴處理專區和專職的投訴處理人員，對到廳投訴客戶遵循“首問負責制原則”和“快速響應原則”，廳內產生的投訴由自營廳負責處理，非廳內原因產生的投訴，提交后臺集中處理。

人員管理集中化。對自營廳人員進行集中管理，包括人員的調用、加班、考勤、績效考核、量化薪酬等。

要統籌管理自營廳，打破廳店壁壘，建立集中化的動態大排班機制，將小廳并入地理位置相對較近的大廳進行管理，實行“1+N”模式大店長負責制（一個店長管理幾個營業廳），縮減店長及值班經理等營業廳管理崗位，補充一線營業編制，節約人力資源，提升人員使用效率。

考核集中化。自營廳運營管理中心承擔相應的業務發展和自營廳考核指標，并圍繞TD終端銷售、存量維穩、新增客戶、流量營銷等維度來統一自營廳考核辦法，負責到廳的指標分解、下達、考核，并加強指標的“整合一分解一評估一優化”的閉環管理。

資源管理集中化。歸口和集中管理自營廳各類家具、設備的配置等，規范配置標準；集中管理和科學投放卡品、終端、促銷品、宣傳物料等各類營銷資源，優化資源配置，提高使用效率。

培訓集中化。根據市場發展和營銷重點，集中制定培訓計劃，提出課件開發和培訓需求，梳理標準化銷售流程，統一組織業務、能力素質、營銷服務培訓。

搭建集中化支撐系統

系統支撐是運營商實現自營廳集中化管理的基礎，應重點從提升系統支撐能力、優化銷售運營、強化基礎管理等三個方面進行支撐。

優化現有系統和流程，支撐地市集中化運營管理模式。對自營廳各系統或平臺等進行改造，支撐組織架構調整和流程精簡，實現數據到廳。

加快無紙化系統及電子化稽核手段建設，支撐后臺管理集中化。加快無紙化系統建設，擴大無紙化系統廳店使用范圍，提高前臺受理效率，降低后臺業務統計稽核工作量，利用電子化稽核手段，提高工作效率。

加快多媒體聯播系統應用，提升宣傳集中化管理能力。擴大多媒體聯播系統廳店的覆蓋，建立省-地市-區縣-營業廳的四級播控機制，實現對自營廳宣傳的集中管控，提升自營廳傳播能力和效率。

建立量化薪酬系統，支撐量化工作落地。建立量化薪酬系統，支撐量化規則的配置、量酬計算、量酬查詢展現，在地市層面實現自營廳量化績效薪酬的集中化管理。

實現基于營業廳的數據分析和監控。進一步支撐系統數據統計能力，實現基于營業廳的數據統計、指標展現和指標預警監控。

提升信息化辦公支撐能力。實現營業廳員工交流、在線培訓、視頻會議、遠程考試、文件傳輸、信息收集等功能，實現日常管理流程的電子化。

自營廳集中化管理達標條件

各運營商可對自營廳集中化管理效果進行評估，評估標準為：在地市成立自營廳運營管理中心，組織架構清晰，人員配備到位，職責明確：梳理和搭建集中化運營管理體系：保持自營廳形象統一，營業廳后臺取消倉儲、辦公、稽核等功能：100%的自營廳和營業員實行量化薪酬，并突出終端銷售在量化績效薪酬中的權重；簡單業務辦理通過自助終端分流；流程復雜、辦理量大的業務，采用電子化辦理手段全部或部分替代人工辦理，減少對人工的占用；前臺業務快速辦理，實現報表制作和數據稽核的地市級集中、自動化處理；營業廳終端、流量產品、應用下載等關鍵業務有效增長。