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接班人培養(yǎng)：6-30歲如何安排？

愛馬仕家族對繼承人的培養(yǎng)始于其孩提時(shí)代。繼承人培養(yǎng)和權(quán)力傳遞作為一個(gè)系統(tǒng)工程，從繼承人6歲時(shí)就應(yīng)開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強(qiáng)烈的工作責(zé)任感。10-14歲左右則可以開始評(píng)估他們的個(gè)性和對賺錢的興趣，讓其了解到現(xiàn)實(shí)的責(zé)任。

21-30歲時(shí)應(yīng)當(dāng)給予他們探索世界的空間，由第一代對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行指引，共同制定一個(gè)雙方滿意的計(jì)劃，繼承人無論傾向獨(dú)立創(chuàng)業(yè)還是在家族企業(yè)實(shí)習(xí)都應(yīng)受到鼓勵(lì)。此時(shí)，家長與繼承人建立起“成人-成人”的關(guān)系很重要。繼承人也要開始學(xué)習(xí)各種商業(yè)技能，這時(shí)的小失敗好過擁有更多責(zé)任時(shí)的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實(shí)時(shí)幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業(yè)方向、興趣、優(yōu)缺點(diǎn)都更加清晰，是時(shí)候明確他在企業(yè)中的角色與傳承的時(shí)間表了。？？蔡青蓉？？高皓？？約翰·戴維斯/文

多數(shù)中國家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者或在退休前就選好了下一任領(lǐng)導(dǎo)人，或由于獨(dú)生子女政策，只能選擇培養(yǎng)唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點(diǎn)很重要：認(rèn)知繼承者的性格與能力，為他創(chuàng)建一條合適的成長道路；同時(shí)為繼承者騰出犯錯(cuò)的空間，讓他能夠在公司里烙上自己的印記。家族應(yīng)該圍繞繼承人培養(yǎng)以及權(quán)力傳遞，進(jìn)行詳細(xì)周全的規(guī)劃及準(zhǔn)備。

第二代一般在經(jīng)濟(jì)與社會(huì)條件優(yōu)越的環(huán)境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應(yīng)如何激發(fā)下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望？下一代可以輕松容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們?yōu)楹我袚?dān)起運(yùn)營及發(fā)展一家大型企業(yè)的壓力和負(fù)擔(dān)？如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常會(huì)成為嫉妒的目標(biāo)，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作？企業(yè)情況樂觀時(shí)，其他的家族股東可能不會(huì)騷擾他，讓他辛苦地為家族其余成員創(chuàng)造財(cái)富；情況嚴(yán)峻時(shí)，批評(píng)與抱怨則會(huì)全部指向這位繼承人。

要在這些壓力和約束下有效地培養(yǎng)被選中的繼承人，應(yīng)當(dāng)著重培育他們達(dá)成目標(biāo)的自我動(dòng)力以及面對逆境時(shí)的自信。這個(gè)培養(yǎng)過程大約可分為四個(gè)階段，每個(gè)階段都有不同的目標(biāo)。

前青少年階段（6-12歲）

在繼承人將要成長為青少年時(shí)，鼓勵(lì)兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎(chǔ)至關(guān)重要。

第一種是“延遲滿足”，亦即培養(yǎng)孩子對即時(shí)報(bào)酬（通常更小）的抵抗能力，以等待長遠(yuǎn)的報(bào)酬（通常更多并且更持久）。延遲滿足能夠預(yù)防沖動(dòng)性行為，鼓勵(lì)孩子設(shè)立計(jì)劃目標(biāo)，并獲得完成挑戰(zhàn)后的自信。斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特征正相關(guān)，比如更為優(yōu)異的學(xué)習(xí)成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時(shí)，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習(xí)，幫助孩子對身體、精神以及行動(dòng)進(jìn)行自我調(diào)控。物質(zhì)豐富的家族要訓(xùn)練獨(dú)生子女的延遲滿足會(huì)比較困難，因?yàn)榧易逯械亩辔婚L輩可能對獨(dú)生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養(yǎng)需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。

第二種要著力培養(yǎng)的重要品行是強(qiáng)烈的工作責(zé)任感。這并不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學(xué)習(xí)—這是被動(dòng)的，而是幫助孩子發(fā)展源于內(nèi)心的工作動(dòng)力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。

幫助孩子發(fā)展工作責(zé)任感可以細(xì)化為三部分。首先，在孩子強(qiáng)烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點(diǎn)。其次，給予他們發(fā)展此項(xiàng)興趣的機(jī)會(huì)，并為他們有激情的事物設(shè)定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他需要花相當(dāng)?shù)呐碚莆障鄳?yīng)技能。第三是贊揚(yáng)他們的成功，如果失敗則鼓勵(lì)他們再接再厲。

在此階段，家長可以將孩子帶到企業(yè)，非正式地將業(yè)務(wù)展現(xiàn)給他們，不要為完成某些特定的任務(wù)而施加壓力，反要培養(yǎng)他們對業(yè)務(wù)的興趣并且鼓勵(lì)他們感知這種生活方式。許多家族新一代領(lǐng)導(dǎo)人的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，他們能夠繼承企業(yè)是因?yàn)橐恢卑殡S企業(yè)共同成長。企業(yè)很早就展現(xiàn)在他們面前，他們看到父母為了發(fā)展企業(yè)而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻(xiàn)，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業(yè)，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業(yè)的內(nèi)部沖突。沖突可能會(huì)在年輕繼承人的腦海中留下對企業(yè)的負(fù)面印象，并希望敬而遠(yuǎn)之。

作為世界頂級(jí)品牌，創(chuàng)辦于1837年的愛馬仕（Hermes）至今已經(jīng)成功傳承了176年。傳承三代以后的家族面臨的挑戰(zhàn)之一就是，如何能夠?qū)⒓易鍎?chuàng)始人最初的激情代代相傳。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院曾經(jīng)帶領(lǐng)中國家族企業(yè)領(lǐng)袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經(jīng)歷：孩提時(shí)代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產(chǎn)品；寒暑假時(shí)還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分布于世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關(guān)心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產(chǎn)品的喜愛，以及產(chǎn)品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養(yǎng)出對企業(yè)最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：“愛馬仕成功的秘密在于將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大后也要用心耕耘，讓父母感到驕傲?！?/p>

青少年階段（12-20歲）

這是評(píng)估年輕繼承人個(gè)性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學(xué)院家族企業(yè)課程主任約翰·戴維斯（John Davis）教授，曾對參加哈佛商學(xué)院高管培訓(xùn)課程的學(xué)生做過多次非正式調(diào)研—這些學(xué)生都是企業(yè)家或家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他問學(xué)生們，從幾歲開始發(fā)現(xiàn)自己對賺錢的機(jī)會(huì)感興趣，多數(shù)人都說在10-14歲左右。

這時(shí)也比較適合討論家族企業(yè)以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會(huì)的責(zé)任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個(gè)時(shí)刻接手并經(jīng)營好企業(yè)。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會(huì)了解到現(xiàn)實(shí)的責(zé)任，同時(shí)又擁有對自己命運(yùn)的支配權(quán)。

在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，盡管通常與家族企業(yè)無關(guān)。有人可能對自由、獨(dú)立地創(chuàng)造感興趣而選擇自己創(chuàng)業(yè)，還有人可能更喜歡在家族企業(yè)里實(shí)習(xí)。繼承人的這兩種發(fā)展軌道都應(yīng)該受到家族的鼓勵(lì)。

我們可以先舉一條偏向創(chuàng)業(yè)軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業(yè)家開創(chuàng)了一家時(shí)尚女鞋公司。他的長子與企業(yè)一同長大，充滿興趣與熱情地學(xué)了時(shí)尚與制造兩方面的知識(shí)。在他將近成年時(shí)，父親聘請了一位商學(xué)院教授來為他評(píng)估最為適合的商業(yè)環(huán)境。經(jīng)過兩個(gè)月的了解后，教授不建議兒子在父親的企業(yè)工作。長子擁有很強(qiáng)烈的控制欲，喜歡以自己的方式完成工作，并且相信自己對時(shí)尚趨勢的直覺。教授認(rèn)為父親與兒子之間會(huì)有太多沖突，對雙方都不好，同時(shí)也很難培養(yǎng)兒子成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創(chuàng)建自己的企業(yè)作為開始。兒子在18歲的時(shí)候創(chuàng)建了自己的公司，并將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店（Barneys New York）等高端百貨商店銷售。

長子獲得商業(yè)成功后，父親向他提議將兩家企業(yè)合并。經(jīng)過謹(jǐn)慎的合并規(guī)劃后，兩家企業(yè)完成合并，通過外部私募股權(quán)基金融資上市，并由長子擔(dān)任CEO管控合并后的企業(yè)。這是一次根據(jù)繼承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培養(yǎng)計(jì)劃。如果兒子在父親企業(yè)中發(fā)展，其結(jié)果也許沒這么成功。

另外那條軌道偏向在家族企業(yè)中工作。我們以美國一家領(lǐng)先的工業(yè)企業(yè)—南方電纜（Southwire Company）為例，創(chuàng)始人羅伊·理查茲（Roy Richards）的長子小羅伊·理查茲（Roy Richards， Jr）十幾歲時(shí)就開始在企業(yè)中工作。公司的業(yè)務(wù)并不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經(jīng)歷了日復(fù)一日的辛勤工作，一磚一瓦地創(chuàng)建企業(yè)。父親是他的榜樣，也是他唯一認(rèn)知的生活方式。但是愿意接受這種生活狀態(tài)不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時(shí)也有成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的欲望和動(dòng)力。因此，在小羅伊22歲時(shí)，一家子公司陷入財(cái)務(wù)困境，公司總裁突然離職，他自愿要求成為代理CEO，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營。這對于22歲的年輕人來講挑戰(zhàn)很大：參與到失敗的企業(yè)中，需要贏得老資格經(jīng)理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發(fā)出可行的戰(zhàn)略。但是小羅伊有足夠的信心來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，并且有足夠的自信來承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果企業(yè)成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛煉，因?yàn)樵谛×_伊24歲時(shí)，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO并且成功地在其后的25年中，將企業(yè)的年銷售額從3億美元增長到50億美元。

年輕成人階段（21-30歲）

年輕成人的階段則是繼承人探索其個(gè)人興趣與愛好的時(shí)候，了解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)繼承人接管企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力，以自己的方式繼承企業(yè)。

這階段的年輕繼承人渴望自我獨(dú)立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓(xùn)中開設(shè)了為期一周的家族企業(yè)課程，講授傳承規(guī)劃以及其他成功家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。他每年都會(huì)詢問年輕家族成員，他們的父母對于下一代的成長能做些什么。大多數(shù)人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業(yè)里實(shí)習(xí)以及其他機(jī)會(huì)，但能讓他們獨(dú)立選擇教育地點(diǎn)、學(xué)習(xí)專業(yè)、工作地點(diǎn)以及工作內(nèi)容也很重要。這并不意味著他們對上一代的建議和勸告不領(lǐng)情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。

給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養(yǎng)繼承人的過程中消極被動(dòng)，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權(quán)力。年輕人喜歡并會(huì)聽從勸告和引導(dǎo)，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。

理想的方法是第一代對于發(fā)展目標(biāo)給予定義指引和期望，并聆聽繼承者的志向，共同決定一個(gè)雙方都滿意的計(jì)劃。某些“家長-繼承人”也許喜歡讓繼承人大學(xué)畢業(yè)后直接在家族企業(yè)工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進(jìn)入家族企業(yè)前先在外部獲得工作經(jīng)驗(yàn)。無論是哪種軌道選擇，職業(yè)規(guī)劃、商業(yè)技能培養(yǎng)以及反饋/評(píng)價(jià)流程均極為重要。

在此階段，家長與繼承人之間建立起“成人-成人”的關(guān)系很重要，這是雙方日后成為成功商業(yè)伙伴的基石。其核心元素包括三個(gè)方面。

1.培養(yǎng)出家長與繼承者間的有效工作關(guān)系，讓雙方感受尊重、激勵(lì)以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關(guān)系不一定意味著繼承人需要在企業(yè)工作，而是雙方建立起共同目標(biāo)，并且朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對于家族企業(yè)發(fā)表建設(shè)性意見。

3.建立安全、開放的溝通環(huán)境，避免出現(xiàn)失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業(yè)生涯、居住地點(diǎn)和婚嫁對象等對家族企業(yè)有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。

這個(gè)階段也是應(yīng)該獲得重要商業(yè)能力的時(shí)候，是測試這些能力并從失敗中學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)。對繼承人來講，20歲時(shí)的小失敗好過30歲擁有更多責(zé)任時(shí)的失敗。那時(shí)的相關(guān)利益可能太高，從而會(huì)導(dǎo)致繼承人害怕承擔(dān)大膽但謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)來發(fā)展核心企業(yè)。繼承人應(yīng)該趁年輕練習(xí)失敗、反省并修復(fù)。

需要學(xué)習(xí)的重要商業(yè)技能包括：

企業(yè)組織管理與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

企業(yè)融資以及現(xiàn)金管理

識(shí)別市場需求，以及如何將其變成商業(yè)機(jī)會(huì)

發(fā)展有效的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造與市場營銷

培養(yǎng)出色的談判、合作以及關(guān)系管理能力

評(píng)估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)以及隱性成本，以便做出更佳決策

這些商業(yè)能力對下一代領(lǐng)導(dǎo)人的成功至關(guān)重要。掌握這些能力需要多年的教育、實(shí)踐、試驗(yàn)、輔導(dǎo)以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》（Outliers：The Story of Success）中，根據(jù)瑞典心理學(xué)家安德斯·愛立信（Anders Ericsson）一項(xiàng)“如何成為精通某一領(lǐng)域的世界級(jí)專家”的研究，提出了“1萬小時(shí)規(guī)則”。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結(jié)論是除去天賦以外，更佳的表現(xiàn)需要長期的、有計(jì)劃的實(shí)踐及遠(yuǎn)離舒適的高度專注。通常，一個(gè)人需要1萬個(gè)小時(shí)以上的練習(xí)才能精通某一領(lǐng)域。這種為了精通一門領(lǐng)域而無情練習(xí)的動(dòng)機(jī)，需要一股真正的激情和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)繼承人對某一領(lǐng)域產(chǎn)生興趣時(shí)，可以鼓勵(lì)而不是強(qiáng)迫他來發(fā)展這些商業(yè)技能，這樣可以讓他早日開始實(shí)踐。

成熟成人階段（30歲以上）

在成熟成人階段，繼承人的職業(yè)方向、興趣、優(yōu)缺點(diǎn)等都會(huì)變得更加清晰，是時(shí)候明確定義他在企業(yè)中的理想角色與完成計(jì)劃的時(shí)間表了。家長與繼承人需要在如何達(dá)成理想角色上取得共識(shí)。這包括識(shí)別繼承人的過渡角色，清晰地表達(dá)繼承人需要達(dá)到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關(guān)者建立信任，以及在企業(yè)總體情況尚佳的時(shí)候選擇適宜時(shí)機(jī)讓渡領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

有時(shí)，繼承人在學(xué)習(xí)企業(yè)知識(shí)時(shí)，非家族的專家教練在實(shí)時(shí)幫助是很重要的。家長亦可擔(dān)任教練的角色，但難題是會(huì)增加摩擦的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致家長與繼承人間建立起負(fù)面關(guān)系。因此，家族企業(yè)通常讓一位經(jīng)驗(yàn)豐富的非家族成員擔(dān)任教練。為了讓輔導(dǎo)更有效，教練常常需要預(yù)測學(xué)生會(huì)犯的“錯(cuò)誤”，例如，在訓(xùn)練商業(yè)談判技能時(shí)，讓其提前模擬進(jìn)入談判狀況下的各種可能的情境；或者當(dāng)學(xué)生沒做出最佳決策時(shí)，馬上用和善的態(tài)度指出，這種方式可以保護(hù)繼承人的自信。有時(shí)繼承人并不理解為何自己的舉動(dòng)會(huì)導(dǎo)致意料之外的結(jié)果，教練將提供反饋并幫助繼承人分析可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的其他選擇。

例如，劍橋家族咨詢公司（Cambridge Advisors）曾經(jīng)輔導(dǎo)了一位將要培養(yǎng)成首席執(zhí)行官（CEO）的首席運(yùn)營官（COO）。當(dāng)時(shí)的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個(gè)關(guān)于全公司員工激勵(lì)機(jī)制的計(jì)劃。COO只在午餐時(shí)與CEO進(jìn)行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細(xì)、清晰、審慎的分析，因?yàn)镃OO只是把CEO當(dāng)成叔叔的角色，并認(rèn)為隨意談話的方式就已經(jīng)足夠了。CEO并沒有認(rèn)真接受COO提出的建議，因?yàn)樽鳛镃EO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，并使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。

繼承的問題通常在于兩代人交接權(quán)力的時(shí)機(jī)上。當(dāng)繼承人準(zhǔn)備好并在等待時(shí)，如果讓他接管控制權(quán)的時(shí)間拖延太久，可能會(huì)讓他的勢頭減弱并對企業(yè)失去興趣（詳見后文）。家長可能永遠(yuǎn)都不會(huì)認(rèn)為繼承人準(zhǔn)備好了，因?yàn)橐晃环Q職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業(yè)家截然不同的做事方法。盡管如此，需要記住的是，當(dāng)繼承人準(zhǔn)備好承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)（不完美、但基本已經(jīng)熟練），而不是當(dāng)家長準(zhǔn)備好放手時(shí)，就應(yīng)該將所有權(quán)（股權(quán)）以及管理權(quán)（控制權(quán)）轉(zhuǎn)交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時(shí)將控制權(quán)交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業(yè)領(lǐng)袖，同時(shí)還能獲得家長的建議與支持。