宇通：價值驅動客車LCC商業模式

宗和

傳統的客車生產企業銷售產品，交易結束之后，除了針對產品提供售后服務，不會介入客運企業的運營環節，更不會與客運企業簽訂協議，承諾降低其運營成本、提高運營效率。

今年6月，宇通推出LCC模式，顛覆了國內傳統的客車營銷模式。宇通宣布，基于全生命周期成本管理理念，與產業鏈配套企業菲亞特動力、米其林輪胎等著名企業和下游客運企業進行戰略合作，啟動LCC工程，改變客運企業傳統的采購、運營思維模式，與產業鏈相關企業“價值共享”，介入客運企業降低運營成本、提高運營效率的客車全生命周期過程中，為客運企業提供綜合性的客運成本解決方案，提高盈利空間。

業內人士指出，LCC要求客車采購不能只關注初置成本，還要兼顧產品后期使用的長期性和合理性，這就要求宇通提供產品時的初期優化配置更有針對性、適應性，同時在客車整個使用過程中提供強有力的技術支撐和服務保障。

價值共享的合作伙伴

近年來，隨著各地高鐵開通，客源分流，加上人力和燃料成本上漲，以及車輛維修保養成本加大，公路客運企業的盈利空間受到壓縮，承受的壓力越來越大。

依靠政府補貼的公交客運同樣承受著巨大的壓力。在“公交優先”戰略實施后，城市公交萬人擁有量逐年提高，需要的補貼不斷上升。而一些城市補貼資金難以到位，運營成本又居高不下，致使公交公司運營困難重重。

在盈利空間縮小和補貼不到位的情況下，一些客運企業對成本產生恐懼心理，降低車輛采購價格，以緩解成本壓力。然而，降低車輛采購價格，勢必導致一些客車企業降低品質和服務水平，致使客車使用后期故障多發，最終加大客運企業的使用成本，形成惡性循環。

在成本壓力下，客運企業面臨兩難選擇：要么初始采購成本較低，后期使用成本高，整體使用費用高；要么前期采購投入較大，但后期使用效率高、綜合成本低，整體投入產出比高。

針對客運企業的成本難題，處于產業鏈上游的宇通借鑒海外經驗，推出管理客車成本的LCC營銷模式：單件產品的研制和生產成本（采購費用）不足以說明產品總費用的高低，客運企業不應該把采購費和使用維護費割裂考慮，而應該把兩者視為一個整體，作為產品的全壽命周期費用進行考慮。

基于LCC理念，宇通整合內外部資源，形成了“LCC工程”，包括路譜采集、車線匹配、解決方案、試用培訓、簽訂協議和跟蹤回訪六個步驟。宇通協同零部件供應商和客運企業等上下游企業，從產品設計、制造工藝、零部件配置等環節將客車制造與運營前后端對接，幫助客運企業管理車輛運營成本，從粗放型經營轉向集約化經營。

宇通LCC工程主要有兩個支點，其一是技術，其二是服務，以此降低客運企業的運營成本，提高運營效率。

以技術創新為支點，包括宇通首創的“熱管理系統”技術，可以控制發動機的工作狀態，提高整車散熱能力，減少功率消耗，降低油耗5%到10%。而應用CAE軟件進行整車輕量化設計，宇通減輕車體重量，提高客車的結構強度，目的同樣是降低油耗。宇通采用陰極電泳工藝，對車身進行整體防腐，使防腐年限長達8-10年，以節省后期維護保養費用。而通過整車強化全路況道路模擬試驗、百萬公里破壞性試驗、零部件耐疲勞試驗、電子器件可靠性試驗等，宇通提高了產品性能和RAMS（可靠性、可用性、維修性和安全性），降低客運企業的后期使用成本。

在服務創新方面，宇通針對戰略合作客戶提供“直接建站”和“直供配件”的“雙直”服務，縮減中間渠道，提高服務響應速度，確保配件質量，降低配件管理費用，同時將客車維護保養技能與制造標準對接。此外，宇通還采集客戶車輛運行路譜，從安全、節能價值體系出發，提供車輛解決方案、節能駕駛技能提升方案、運營管理方案等，為客戶提供綜合性的客運成本解決方案。

最為關鍵的是，宇通以能源管理合同的服務創新形式，以量化的數據對比LCC工程的實施成果，甚至與客運企業簽訂協議兌現運營成本管理承諾，將自己與客運企業的關系從單純的供求關系轉變為價值共享的伙伴關系。

商業模式之變

2011年1月7日，宇通客車發布公告稱，擬以當時擁有的總股本5.2億股為基礎，融資不超過25億元，用于節能與新能源客車生產基地項目。

業內人士認為，此舉意味著宇通開始向新型工業化轉型，宇通的自我定位不再僅僅是客車提供商，而是成為運營效率解決方案提供商。為此，宇通開始梳理用戶需求鏈條，將用戶碎片化的需求進行整合集成，基于宇通節能與新能源客車生產基地構建新的營銷模式。

事實上，要將客運企業的視線從產品性價比引向客車LCC，客車企業不僅要關注客車性價比，更要關注使用端的維修保養和燃料消耗價值，對產品品質提出的要求更高，其在客車研發、設計、制造、營銷方面的投入遠高于只關注產品性價比時的投入。

今年年初，宇通節能與新能源客車生產基地開始分階段運轉，宇通進入“智能”時代—集成世界客車生產領域先進工藝和技術的自動化生產系統，不僅提高了生產效率，更提高了產品品質。

而且，智能化的制造平臺，也讓宇通在規模和標準制造的基礎上能夠進行定制化生產。比如，整車底盤強化道路模擬試驗臺可以30天達到100萬公里路試的效果。因此，LCC價值驅動的營銷，可以根據客運企業的線路專用儀器進行路譜數據采集，并據此進行優化研發，為客運企業量身定制客車，提高用戶線路的生命運營效率。

營銷大師菲利普·科特勒認為：“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞。”具體到客車，就是用戶購買的不是客車，而是生產線，是賺錢盈利的工具。在以產品為導向的營銷1.0和以用戶為導向的營銷2.0時代，產品的性價比往往成為企業誘惑用戶的主要手段。

然而如今市場環境發生了巨大變化，以價值為導向的營銷3.0成為大勢所趨。以客車成本結構看，采購成本只占總成本的15%左右，而后期使用成本大約占到70%。因此，客車使用端成本的考量，目前在用戶價值中比以往任何時候都突出，甚至超過了采購成本。正如科特勒所說：“企業必須突破以銷售為唯一目的的思考窠臼，必須考慮用戶的終身價值。”這就要求企業回歸商業本源，讓客車的價值更透明，客車運營解決方案更具體、更全面，也就是價值驅動營銷。而宇通的LCC營銷模式，順應了客運行業和市場的發展趨勢。

LCC：客車營銷新標桿

宇通在國內客車行業推出LCC營銷模式，意味著客運企業在購買客車時，除了考量購買價格，還要考量客車整個使用周期的保養費用、燃料費用、維修費用，甚至殘值—賣二手車收回的資金。

事實上，對于大額和使用周期長的商品，人們通常都會考慮商品整個生命周期的使用成本，而不僅僅是購買成本。比如，買冰箱、空調，要看是否省電，維修是否方便、便宜。

但是，對于客車這樣日常運營成本總值遠遠超過采購價格的商品來說，一些客運企業在采購時，卻只考慮購買成本，忽略了客車整個生命周期的總成本。由此導致的后果是，客車購買時投入較少，但在整個使用期間持續投入的成本較大。比如，要投入更多的維護保養費，耗費更多的燃油（或者天然氣、電能）。而且車輛使用年限縮短，使用期間故障多發，最終降低運營效率，加大成本支出。

宇通實施LCC營銷戰略，在客車行業內引起了強烈反響。

LCC將客車市場單純的賣車轉變為銷售客車全生命周期成本綜合控制解決方案，把客戶購車之后的成本核算和控制納入企業的營銷活動中，不僅為客戶在運營過程中的成本控制提供了便利，也為客戶更經濟、更高效地運營提供了保障。

福建閩南快運股份有限公司副總經理邱少波說：“目前，受到動車和高鐵的影響，道路運輸的收入在降低。不同線路的下降幅度不同，大約在5%～10%，我們公司利潤總體下降近10%。雖然車輛的采購成本較以前有所下降，但下降的部分并不能抵消運營成本和維修保養成本的上升。”

邱少波認為，提升產品品質是實現LCC 的一個有效途徑：“以前國產車的品質不夠好，所以我們采購的都是進口車或者原裝進口配件車輛，一輛車的價格為200 萬元左右。隨著國內客車制造技術的進步，發動機和底盤等方面的工藝已經可以與進口車匹敵，所以我們就采購國產車，價格大約80萬元左右。得益于此，我們的采購成本在降低。”

由此可見，客運企業采購成本降低的原因之一，是國內客車制造技術的進步和生產工藝的提高。而完善的售后服務系統對于樹立客車企業的良好形象，以及為客戶提供良好的售后維修保養服務起到了重要的作用，有助于客戶降低維修保養成本，實現客戶與客車制造企業共贏。

業內人士認為，在客車行業，作為一個新的理念，LCC 能否取得成效，關鍵在于客車企業能否與客運企業密切合作，互通有無，共享信息。同時，客車企業在車輛全生命周期成本控制中扮演著非常重要的角色，從車輛的生產制造、售后服務到車輛的報廢回收，客車企業的作用不可忽視。

宇通提出的LCC 理念將改變客車行業對客車前期成本和后期成本的認知，在客車的全生命周期中控制成本，為客運企業提供最優化的成本解決方案，是其前瞻性的營銷戰略舉措。但作為一種新的營銷模式，LCC還要經過市場檢驗。但有一點是毫無疑問的，在國內客車領域，LCC顛覆了傳統的客車營銷方式，樹立了一個新標桿。