貢獻力成就“職場合伙人”

馬新莉

講“貢獻”——在很多人眼里，用100個“out”都不足以形容這個詞的古舊和不合時宜。尤其對現在的年輕人來說，為毫不相關的人和事浪費時間、精力，是件從原則上就很難接受的事情。可以講業績、講成果、講收獲，衡量的都是工作中實實在在的進步。那么當談貢獻的時候，我們能談些什么呢？

管理學界有個經典的小段子。有一位很有名的管理大師叫吉姆·柯林斯，他曾經向“大師中的大師”彼得·德魯克請教：“我如何才能成功？”德魯克回答他：“你問錯了問題，正確的問法應該是‘我能貢獻什么？”

事實上，在1966年出版的那本經典之作《卓有成效的管理者》里，德魯克就提出了“貢獻”的概念。然而直到現在，大多數人仍然沒有正視過這個詞的作用。德魯克描述了他看到的當時的職場人：“他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。”快50年過去了，現在也還差不多是不是？

實際上，很多人都喜歡把自己囚禁在一片小天地里，只用自己的眼光看問題。企業中個人和部門所面臨的問題大多是由孤立無援和本位主義引起的：互不關心、不信任感、敵對之心、相互蔑視……我們的周圍充滿了這些負面情緒，嚴重地影響了我們和周圍人的關系。

只靠個人或小團體可以延續這個時代嗎？當然不能。這么說吧，我們很多人在職場中的崗位都是知識工作者，并不生產“實物”，生產的是構想、信息和觀念。知識就是你的專長，但是只有跟其他人的產出結合起來，才能產生成果。如果不考慮自己的產出供什么人使用，不考慮如何才能結合出成果，我們的所謂專長都是無用的。因此要出成果，必須使自己有效，必須使自己的專才有效。

為了不被時代的洪流淹沒，我們必須跟其他人實現互助。超越個人的立場，和各類團體中的成員相互聯系、相互支持，由此產生的力量，這就是“貢獻力”。

抱團才能取暖

山下徹是日本最大的IT公司NTT DATA的常務顧問，他在《我能貢獻什么？》一書中提出了現今“社會團體”的變革，給個人工作與企業經營的標準帶來了新變化。

具體而言，我們正在經歷一個“傳統社會團體退化”和“新型社會團體興起”的時期。一方面，個人主義橫行的現象屢有發生，職場中也出現了同樣的問題，企業中的員工普遍覺察到了歸屬感的缺失；另一方面，網絡社會蓬勃發展，人們通過社交媒體重新組合出各種新的社會團體。圍繞著社會團體的這些變化，有人預言人們會被分成兩類：“新型社會團體成員”和“從社會團體中脫離的人員”。

在不可預測的社會里，當個人或者個體組織無法靠個體能力達到目的時，動員所有人的智慧就成了制勝法寶。“貢獻力”會無可避免地成為時代的關鍵詞。

但是，如何才能擺脫孤立無援的狀態呢？我們要先向對方伸出友好之手，主動向對方靠近。當對方感到困惑時，花些時間，為對方提供知識和技能，同對方一起努力。現代人每天都被自己眼前的工作所累，表面上根本無暇顧及其他。然而，大部分人還是希望能打破界限、創造人與人之間良好的關系的。

此處所說的貢獻力，并不僅限于志愿者式的社會貢獻。首先，當事人想和對方聯系在一起，必須有對等的關系，知識的交換必須是雙向的，不能僅是一方的奉獻活動；其次，貢獻力的動機也不僅是為實現大多數人的利益，或者實現社會的利益，做出貢獻的個人也要覺得這件事有趣，自己真心想做，要以內在動力為基礎。

你怎樣設定，就怎樣成長

德魯克說：“對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。”

無論如何，你都應該通過真正的貢獻，使自己大放光彩。

在德魯克眼中，個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。如果我們能自問：我對組織能有什么最大的貢獻？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發展，我應該學習什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？”

關于自我發展，我們所知的還很有限。但是我們可以斷言：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的。自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，就很可能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

擁有貢獻思維的人，會善于發現和培養所有人際關系中的共同體。他們會體會到成就感和連帶感，創造出新的知識。貢獻力并不只是為了他人做出貢獻，也是為了可以按照自己的方式來組織生活和工作，更好地發揮自己所擁有的能力。

如今，許多人和組織都面臨著孤立和本位主義的問題。破冰的關鍵，就在于超越自身立場和利害關系的貢獻力。一個人不能對所屬的組織沒有貢獻。人都是要對自己的團隊做出貢獻的，在被身邊的人認同之后，人們才會有向團隊外貢獻的實力和信心。如果與本來應該為之作貢獻的組織背道而馳，想要完成自我實現的話，那就只會停留在“自我滿足”或者是“逃避”中了。

在這種相互刺激的過程中，超乎尋常的經營理念很可能就誕生了。

做個“活的搜索引擎”

人在多種復雜的情況下，最容易產生新想法、新思維、新創造。

小團隊以外的世界多姿多彩，那里有很多和我們不同的人，他們擁有與我們不同的思想、知識范疇和工作方法。而且，我們與這些人之間不是上下級關系，可以平等交流。與持有不同立場的人在原始甚至混亂的狀態中交流，往往更容易產生令人難忘的體驗。在飯桌上彼此表露心聲、推心置腹，往往也更容易產生信任和默契。

“啊，原來還可以這么想啊！”

“啊，這事還能這樣做啊！”

和周圍人聊天，你會發現棘手的問題變得很容易解決，而且與不同人的交流構筑起了互相學習的關系。和公司內不同部門的同事聊聊天，你很可能會意識到自己的專業性和獨特性，意識到自己在這個團體中存在的價值。有時，這

可能引起你工作觀的改變。

在現實與虛擬結合的社會新團體中，這種感覺愈加強烈。如果沒有可以信賴、可以相互貢獻的朋友，你將一事無成。

這種人脈的力量在某種程度上也可以稱之為“搜集情報的能力”。如果有客戶出其不意地問到自己專業外的問題的話，你將再也不必為此苦惱。如果你貢獻的范圍更廣、人緣更好，每當問題出現時，只要你一發問，就可能得到同伴詳細的講解和建議。

隨著協同作戰的朋友越來越多，關系越來越深刻，你同周圍人之間會越來越默契，并發現自己的價值，你所掌握的信息也會越來越多，知識面越來越廣—這樣，相互合作的每個人都會不斷成長，其能力也會越來越強。

這就是“貢獻力的循環”。

成為可視化的樞紐

每個人的專業技能都很高超，但都各自為戰，因此他們的成果也都無法結合在一起—這是很多大公司都存在的弊病，它深深地困擾著管理者們。其實，這種情況都是因為人員的專業性不足所造成的。

此處所說的專業性，不單單是指人們所擁有的專業知識。捕捉時機、認真工作、知曉工作方法也是專業性的表現形式。具備全方位的專業性的人才才是真正的人才，要想成為真正的人才，首先就要在更廣闊的人際關系中積累經驗、揚長避短。

那么，到底該怎樣做，才能打破僵局，培養出具有專業性的人才呢？

作為組織，應該首先創造一個可視化的工作環境，其次設置一個非正式的交流場所，消除部門員工之間的意識壁壘。隱藏起來的知識被逐漸公開，個人才能逐漸融合到眾人智慧當中，并且實現網絡化。每個人都有機會成為這些活動的主導者，成為可視化的樞紐和關鍵。