任正非：“不可救藥”的樂觀主義者

樂觀才是任正非個性中的主基調。任正非有比賺錢更宏大的理想，他找到了點燃15萬人激情的華為之道，從而把每個人的個人意志轉化成組織意志。

大家從媒體和書中，不斷看到的都是任正非的憂患意識。過去20多年，任正非反復講危機和冬天：著名的《華為的冬天》曾經被翻譯成幾十種文字；任正非多次說，“三天不學習，趕不上愛立信”；幾個月前，華為在深圳召開國際咨詢委員會，一個華為的國際顧問向任正非提出，能否展望一下10年、20年以后的華為，“墳墓”，任正非脫口而出；我們在書中也寫道，任正非曾經患焦慮癥、憂郁癥。

我的朋友、著名財經作家吳曉波先生，應我所邀為《下一個倒下的會不會是華為》作序，題目就是《華為：一個悲觀主義者的勝利》。這篇序后來沒有被我們選用，因為，以我對任正非和華為十多年的了解，華為的成功是一批理想主義者的勝利，他們是世界電信制造業的堂吉訶德。

中國改革開放前15年，在企業界，曾經有過一個短暫的騎士時代。一批充滿了理想主義精神、獻身精神、家國情懷，甚至清教徒精神的小人物，走出體制，在剛剛經歷浩劫的土地上譜寫商業史詩。他們是我們這個缺乏夢想精神和騎士文化國家的商業騎士。

比如，牟其中，用中國生產的襪子和輕工業產品，從前蘇聯換來了飛機，也正是他在企業只有幾十萬元流動資金時，到處說要投資l 00億元，似乎也不帶欺騙性，只是覺得想了就一定能做到。

柳傳志，20多年前創辦北京計算機新技術發展公司（聯想集團前身）時就提出，要做比肩IBM的企業，后來聯想收購了IBM的PC業務。

劉永好四兄弟，以1000元人民幣起家，20年后，所創辦的希望集團，成為中國飼料市場的企業帝國，全球僅次于正大集團。

張瑞敏，20多年前，在那種體制下敢于把自己企業生產的電冰箱當眾砸碎，開始了海爾的全面變革，并最終成為全球化的家電企業。

當然，也有華為。25年前，華為以2萬元人民幣起家，十幾個人創業，沒有技術、沒有產品，是典型的二道販子，倒買倒賣交換機。但那時，任正非就提出，“20年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分?！彼€和員工們說，你們未來要買個陽臺大大的房子，因為你將來的錢將用麻袋堆。今天，華為已經成為全球通信行業的領導者。

憂患不等于悲觀，悲觀主義者更多的是在杞人憂天，尤其對災難的幻想擴大化，不敢冒險，這種情況在任正非身上幾乎看不到。樂觀才是任正非個性中的主基調。

世博會時，華為一名員工陪同任正非小學和中學同學參觀世博會，曾問老任小時候是個什么樣的人。他的一個同學說，他是一個鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。

任正非常說一句話，一個幸福的人第一步就是不抱怨、不回憶；其次，適應環境。人很難做到不抱怨，更難做到不回憶。什么叫不回憶？不對過去的成功沾沾自喜，也不對過去的失敗喋喋不休。25年的華為沒有公司官方的歷史描述，在華為任何地方，看不到關于華為歷史的文字或者圖片。面對現實，尤其是面對未來，是華為20多年來始終堅持的組織稟賦。

任正非把銀子（指股份）分給了接近7萬人，自己只留1.4%，戰勝自我是一件不容易的事情，沒有一個宏大的理想，是很難做到的。無需諱言，絕大多數企業家，都以賺錢為目標，唯有少數企業家賺錢不是唯一的目標，甚至在一定程度上不是他根本的目標，他們有比賺錢更宏大的理想。

組織領袖一個非常重要的核心特征，就是具備強大的信念、充沛的激情、堅定的意志力、樂觀乃至于天真。這個特征在任正非身上表現得尤其明顯。

可以說，如果任正非不是一個堅定的、甚至“不可救藥”的樂觀主義者、理想主義者，就不會有華為的今天。華為的文化同樣是一種英雄精神主導的文化。

當然，理想主義者不等于成功者。我們這個社會有兩類人：一類人是無所行動的夢想家，所有夢想都沒有執行。比如，俄羅斯文學中一個典型人物阿波羅莫夫，他過著錦衣玉食的生活，每天早晨醒來浮想聯翩，但真要行動的時候就不起床，最后一事無成。第二類人既有理想和追求，也愿意行動，但是缺乏有效的戰略和一整套戰術動作，所以也經常失敗。牟其中的宏大理想在柳傳志、任正非身上，都有充分的體現，為什么牟其中失敗了呢？一是缺乏有力的執行團隊和戰略層面的規劃，同時對自身資源的認知缺乏清醒的判斷。

點燃組織激情的人

如果你近距離接觸華為高層，包括任正非、董事會成員、中層管理者，甚至普通的華為員工，你始終能夠感受到的是激情。他們也有抱怨和牢騷，但是抱怨和牢騷之后，更多的還是想怎么去達成目標。

如果用一個詞來表達華為成功的奧秘，我認為就是四個字：組織激情。當你有一個宏大夢想時，一定要有一個與之相適應的組織去實施，完成一個夢想需要一批夢想家、一批理想主義者，而不是一個人。任正非顯然找到了點燃15萬人激情的華為之道，從而把每個人的個人意志轉化成了組織意志。夢想帶來激情，激情推動夢想的實現，這是華為非常突出的一個特征。

德魯克說，過去100年，管理學對人類社會的重大貢獻之一，是把非知識勞動者的效率提升了20倍，而今天面對的最大挑戰，是對知識勞動者的管理。華為給管理學的重大貢獻就在于，在互聯網時代摸索出一整套對知識勞動者的管理理論和方法。

華為15萬員工中超過90%是中高級知識分子，其中3萬人是外籍知識分子，博士生約1萬人。如何讓這樣一些具有自由思想、獨立精神的人，既保持自由的靈魂，同時又形成統一的意志？

說到底還是四個字：多勞多得。華為是全世界有商業史以來未上市公司中，持股人數最多的企業。華為內部所倡導的是，員工無需天天看自己老板的臉色行事，而是要盯著自己的客戶，在盯著客戶的過程中，實現自己的目標。

但是如果把華為這一套拷貝到現在成功的大企業和正在成功的中小企業，80%會失敗。過去，華為的股票只是一張紙，其開始分紅也就五六年歷史。多勞多得只是一個基礎的激勵文化，把這批人意志統一起來、進而形成團隊組織活力的，是一整套價值觀體系，比如自我實現的成就感。華為那些早期奮斗者，他們是一批被洗了腦的理想主義者，大家充滿激情和奉獻精神。

此外，雖然華為20多年前就確定了一個宏大的夢想，但是華為每個階段的戰略設計都基于自身的階段性特點。比如，大家都認為華為是一家創新型企業，但華為從來不講自主創新，創新在任正非的講話中也是提到最少的字眼。2009年，當華為的PCT專利申請排名全球第一時，任正非依然在講，華為沒有多少創新，更多是站在巨人的肩膀上成長。相當重要的原因是，華為認識到自身資源的有限性，只有向自己的西方同行學習才能實現技術的進步和突破。所謂創新也應該是適度的，而不是超出了自身的資源把握能力的。任正非認為，人類幾千年歷史形成了大量的文明和知識，為什么不可以講點拿來主義呢？從這個角度看，華為是中國企業里面少有的開放企業。

逼出來的憂患意識

如果一味理想、樂觀，缺乏與之對應的憂患與危機意識，即便成功照樣會迅速走向失敗。因為，實現理想和夢想的過程中，一定有無數困擾、危機、障礙。保持強大的危機意識是實現理想重要的組織氛圍。

2012年華為實現銷售額2202億元，與2011年相比增長8%，利潤154億元，增長30%，而華為的對手們業績普遍不好。即使在這樣的形勢下，華為今年年初開展了一次組織變革研討，會上，任正非堅持推動把決策權充分釋放到基層，激發基層的活力，強化市場一線的主動性、創造性以及決策自主權，這是典型的危機意識、憂患意識。

任正非的憂患意識來自對組織內外部環境變化的警覺。

信息產業沒有多少資源約束，企業更多靠激發員工的想象力、創造力來獲得成功。過去30年信息產業發展史上，我們不斷看到一些創新型小企業迅速崛起、成長為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業迅速衰落、垮臺。正是這個行業大量興興衰衰、起起落落，給了任正非和華為巨大的外部壓力。

與此同時，任何一個組織，尤其是商業組織，在成長的過程中不可避免會滋生各種墮怠、腐敗、內幕交易等等，這些問題會帶來一個組織的衰落和崩潰。華為過去20多年，也充滿相似的企業病變，對此保持足夠的警覺并進行有效的清洗，才帶來了華為25年不斷的進步。

今天華為日益成為一個規范化的國際公司，但決策鏈條也越來越長。規范化某種程度上意味著越來越多的僵化。如何應對華為25年歷史和15萬人規模這樣一個龐大的商業軀體上所附著的大企業病癥？華為新一輪組織變革主要就是要解決這個問題。對內部活力減弱的警覺，這種憂患意識比對外部環境的憂患更重要。

任正非說，華為的最低目標和最高目標都是活下去。有人問我，最低目標是活下去，可以理解，為什么華為的最高目標也是活下去呢？活下去是企業在原始積累期的第一使命。但是，小有小的痛苦，大有大的難處。

任正非說，華為隨時會倒下。當一個企業開始走向墮怠，缺乏奮斗精神，不再堅持眼睛對準客戶、屁股對著老板的時候，這個企業離垮臺就不遠了。所以，活下去也是華為的最高目標。

堅持純粹的理想

保持商業理想的單純性，對于企業和企業家同樣至關重要。美國和歐洲之所以誕生那么多偉大的企業和企業家，有很多重要的外部因素，比如，完善的產權制度、創新的文化等，但相當重要的一點是他們商業追求的單純。而中國多數企業家的追求相對復雜一點、多元一點、混濁一點。今天，稍具一點規模的民營企業，很多企業家都有企業之外的一些稱號。太多的企業家在做商人的同時，又做了其他一些夢。

而理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為，能夠走到今天，一個很重要的特征就是在商不言政。

20多年來，華為從幾乎一無所有到成為全球領導者，成為全球500強里唯一的中國民營企業，任正非沒有任何與政治關聯的符號。中央電視臺一次評比年度經濟人物，在第二輪評選之后，任正非排名前列，當央視將這一消息通知華為時，任正非通過關系找到央視取消了這一提名。不參與政治，任正非做到了極致。

另外，25年來，華為只做一件事，就是通信設備制造業，甚至連相關聯的互聯網都不去涉及，從未涉足過房地產、資本運營，這在中國企業甚至在世界企業中，也是不多見的。

華為也不是沒有動搖過。2004年，當思科起訴華為的官司基本結束后，華為高層清醒地意識到，華為未來的發展一定會遇到西方公司及其所在國的強力干預和打壓，所以華為跟摩托羅拉進行秘密談判，準備用100億美元的價格把硬件設備賣給摩托羅拉，進軍房地產。當時，協議文本都起草好了，雙方已經準備舉行簽字儀式，但不幸而有幸的是摩托羅拉換帥，新帥上任后就否定了這一交易。否則華為今天將是中國最大的房地產商。

所以，華為的成功，或者說幾乎所有企業的成功，無不建立在兩個規律之上：—個叫糊里糊涂的成功，—個叫成功是逼出來的。

人性管理大師

除了華為實現商業夢想的七要素，如果有人問，華為的成功可不可以用另外一個詞去做答案？我會回答，是不斷變化。

一方面，信息產業本身充滿了挑戰和變化；更重要的是，過去30年是人類歷史變化最劇烈的30年，信息技術尤其是誕生于信息技術基礎上的互聯網文化，給人類社會、政治、商業乃至于家庭組織帶來了豐富的變化。

互聯網具有非常重要的幾個特點：一、信息充分多元，只要上網，就會被大量沒有結論的信息影響；二、信息帶來的社會組織疏離、離散；三、協商變得越來越困難；四、個體角色變得多元，成為挑戰組織統一性的突出特點。

這些使互聯網成為全球所有組織的共同挑戰。比如，在對非知識勞動者的管理上，富士康已做到幾近完美，為什么仍遇到這么多困擾？相當重要的原因是，富士康的員工白天和冷冰冰的機器打交道。下班之后卻能通過冷冰冰的工業制品獲取紛至沓來的信息，感受到人性和喜怒哀樂，他們內心的躁動因此反復不斷。

我幾年前與華為高管交換意見時也提到，互聯網文化將是華為面對的主要挑戰，另一個挑戰是對80后、90后這批獨生子女新新人類的管理。

管理企業，歸根到底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性的普遍規律。有人認為，任正非是個管理大師，但更準確地說，任正非是一個人性管理的大師，他對人性的洞悉和把握，在我視野中的企業家里，是做得最好的。

隨著環境的變化，不斷調整組織的觀念和文化，這是必要的，也是必須的。華為能夠走到今天，相當重要的一點就是面對不斷變化了的時代和人群，進行變化的組織設計。而企業的創始人到一定階段，非常重要的是進行自我否定、自我革命。當然，最核心的東西是永遠不變的。

華為最核心的東西就是那三句話：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗。而且，這三句話是人類商業組織普世的核心價值觀。如果說，華為可學的話，這個東西是任何組織都可以學的。國

（據《創業家》）