李志：一位運籌有術、譜寫傳奇的青島企業家

盧甲甲

作為山東省首家五星級大酒店，青島麗晶大酒店從1995年開業至今，已走過了19個年頭。19年時光如同一段旅程，有平坦也有崎嶇，有陽光明媚也有寒風凜冽。在麗晶的歷史上，曾有過成功接待德國前總理赫爾穆特·科爾一行200余人，讓其他酒店難以望其項背的輝煌，也有過一度在青島市6家五星級酒店中排名最后的尷尬。

2002年，李志掌舵麗晶，將他的管理智慧和現代理念注入到這家傳統酒店，5年時間就實現了從嚴重虧損到營業收入過億元的華麗轉身。從被邊緣化的五星級酒店一躍成為青島高端酒店業的領頭羊，從在市場上毫無份額到日本主流市場占有50%以上的驕人業績，成為單體酒店經營的楷模，這一過程走得并不輕松。

現在的麗晶，一直在青島五星級酒店中保持入住率和市場平均占有率第一的佳績，麗晶大酒店總經理李志在與麗晶共同度過的十年中，憑借其應對市場出色的戰略戰術和出眾的管理藝術，得到了業內及社會各界的廣泛認可，而他本人先后榮獲了由中國文化發展基金會中外酒店論壇頒發的“中國十大杰出經理人”、中國企業聯合會頒發的“中國名優數據庫優秀企業家”、中華管理英才組委會頒發的“中華管理杰出人物”等多種獎項。同時，李志還擔任青島大學旅游管理學院客座教授及研究生導師和青島酒店管理職業技術學院客座教授等職務，在2012年12月21日舉辦的“2012青島企業家峰會”中，李志又榮獲了“青島市優秀企業家”稱號，同時也是青島酒店行業唯一一位獲此殊榮的企業家。

酒店管理需要“四輪驅動”

李志剛到麗晶時，麗晶的業績正處于低谷期。彼時的酒店業，品牌酒店利用自身在行業內的品牌和硬件上的絕對優勢，在壟斷歐美市場的同時大力蠶食國內市場的客源，而其他的單體酒店則利用自己的地理優勢和行業優勢各自為政，相互爭奪客源，酒店市場一片混亂。掌舵麗晶，可謂受命于危難之際。

按照當時的普遍做法，最初李志也是把歐美客人當作主要客源。但運行一段時間后，他發現，這條路對麗晶而言是條死胡同。“員工是啞巴英語；酒店的設施滿足不了大體型的歐美人的需求；況且整個酒店運行的軟硬件及產業鏈不適合把歐美客人作為主要的客源市場，歐美客人預訂和人住多為國際連鎖品牌酒店，其全球連鎖品牌具有強大的銷售和網絡預訂系統，這些是單體酒店無法與之抗爭的劣勢。”為了生存，麗晶到了必須轉型，不轉不行的地步了。

為了應對競爭，李志提出了帶領麗晶走出困境的四個“道”——生存之道，競爭之道，經營之道，管理之道。

經過對山東及青島市場周密地調研和數據分析，李志決定根據山東和青島的特點，把日本市場作為主流客源市場來抓，通過這一轉型，成功解決了麗晶的生存問題，這被麗晶人稱之為麗晶的生存之道。

通過生存之道，麗晶在抓住了主流客源市場以后，著重后期的客戶維護，培養客戶的忠誠度。期間，其他酒店也意識到了日本客源的重要性，都在爭搶這塊蛋糕，如何留住日本客源，并搶占更多的日本客源市場，是麗晶接下來要面對的問題。

李志實時啟動了競爭之道，提出了“保量、提價、增效”的六字方針，開始變化產品，針對消費者群體，為日本客人量身定做相關產品。

不同于其他酒店，麗晶并沒把日本部設在營銷部，而是直接放在前臺，讓員工直接與客人接觸：直接接待客人，把客人帶到房間，向客人介紹設施，又按照日本人的生活習慣，將客房進行了裝修改造，牢牢地抓住了日本客人的忠誠度，目前，日本客人的入住率常年保持在70%以上。

李志現在每天仍堅持查10間客房，親自體驗房間的設施，并且經常親自與客人溝通交流，了解他們的入住體驗和需求。不僅如此，麗晶上下還實行走動式管理，中層及以上干部不能只呆在辦公室辦公，必須到一線面客區域走動，發現問題及時解決。下一步李志決定每周抽出一天時間設立總經理接待日，接待所有客人的投訴，解決客人反映的問題。

同時，麗晶還制定了一系列適應國際、國內兩個市場的多元化戰略計劃，在力保日本市場穩步發展的同時，加大了國內市場（尤其是省內周邊地市）的開發力度，多方位擴大酒店的市場占有率。在島城品牌酒店不斷崛起，價格競爭日趨激烈的環境下，李志協同營銷團隊深入分析市場，準確市場定位，對外推出了一系列適合島城消費現狀的促銷方案，以此來穩定原有客戶，并充分發展新客戶；同時對內修訂銷售政策，建立部門和個人目標銷售體系，進一步完善了銷售獎勵機制，充分調動和激發了銷售人員的工作潛能，盡最大努力地開拓市場份額。

利用生存之道和競爭之道取得成效后，李志又提出了經營之道：通過對主流客源市場服務水平的提高，帶動酒店整體服務水平的提高；通過培訓，提高員工的服務意識；在緊抓主流客源市場的同時，又分別采取了其他策略，如市場營銷體系及結構上的建設和整合；市場研究的細化；公關傳媒的品牌宣傳和塑造；收入管理最大化的探討與落實……整體市場和銷售成為一個有機整體，井然有序的銷售體系的建立，成為麗晶大酒店騰飛的“龍頭”，確保了營業收入的增加。

管理之道方面，在李志看來，酒店管理行業雖然是一個非常規范的行業，但是在一些規章制度、程序和標準等方面還是延續以前的路子走，很難適應現在市場和需求的變化，在管理方面，還存在許多需要改進的地方。

“先微笑著與客人打招呼，傾聽客人的建議和投訴，解答客人的問題，達到客人滿意，這些是以前的規矩。時代在變，服務內容也要跟著變。”麗晶避免了一些酒店鞠躬服務讓客人感到生分的地方，提出了體驗式、親情式服務，打破拘束，讓客人產生走進酒店如同進了家門看到家人的感覺。

如何讓客人見到最真誠的笑容？李志認為，必須要讓一線員工心理舒服，客人才會感到舒服。為此，麗晶將員工作為核心圈，總經理為部門服務，各部門為一線員工服務，這在麗晶已經成了一種理念。

“沒有這四個‘道，就做不出我們麗晶的特色。”采訪中，麗晶的不少部門負責人都很贊同這四個“道”，他們認為，雖然相比其他五星級酒店，麗晶在硬件方面沒有什么特別的優勢，但是無論從市場占有率還是出租率，麗晶都取得了可喜的成績，雖然歷經了2003年的“SARS”、2008年的奧運、2009年金融風暴以及2011年日本海嘯對麗晶的沖擊，也絲毫沒有動搖市場對麗晶的認可和客人的忠誠度，這四個“道”功不可沒。

酒店業面臨重新洗牌

1992年，李志剛從政府部門出來從事酒店管理行業時，酒店行業正處在蓄勢待發的階段，酒店供不應求；2002年，當他來到麗晶時，酒店業已經發展到了高峰，達到了供需平衡的階段；而目前，酒店越建越多，已經供大于求，行業管理上也存在一些問題，缺乏必要的控制和限制。

與酒店的越建越多相對應的是，在經濟形勢不景氣的大背景下，電子商務、信息交流的渠道越來越多，很多公司都在精打細算、節省開支，人住酒店的客人越來越少，相互競爭的酒店卻越來越多。照此發展，再過幾年，肯定會有一批酒店關門歇業，酒店業將迎來一輪重新洗牌。

“但是，只有虧損的企業，沒有虧損的行業。要想取得優勢，成為盈利的企業，必須要有適銷對路的產品，有好的產業鏈和好的服務鏈。”李志認為，一個行業的洗牌可能對某些企業帶來災難，但是對于整個行業而言卻是必須的，洗牌可以讓整個行業生機勃勃。

在以前的很多場合，李志喜歡用“田忌賽馬”的故事告誡和激勵他的團隊。而現在，知己知彼，避開強勢顯然已不足以應對波譎云詭的市場，唯有用自己自身的優勢在市場上取勝才是王道。

為增強自身競爭優勢，下一步，麗晶一方面將繼續做適合市場的硬件改造，另一方面要加大國內市場占比，成立酒店聯盟，同時確保日本客源市場的主導地位。

李志熱愛酒店管理這一行，他認為五星級酒店是社會經濟的晴雨表，社會經濟有什么變化，可以直接反映在酒店的人住率上。而作為一名合格的總經理，不能就經營酒店而經營酒店，必須要有前瞻性和危機意識，通過深入了解各個行業的信息動向及分析國內國際形勢，適時地調整酒店的經營策略，從而使酒店立于不敗之地。

2008年，當李志看到小布什拿出150億美元救市的新聞后，他預測到美國市場垮掉將帶動全球經濟不景氣，會直接影響到酒店的入住率。他果斷調整產品結構，在產品價格不動的基礎上，增加標準樓層的數量。這一應對策略，讓麗晶的入住率爆滿，成功躲過了金融危機的不良影響。

居安思危是成功者應有的品格，為了保持前瞻性，李志仍堅持每天收聽收看CNN、BBC、NHK、CCTV2的新聞，他希望通過及時獲取信息，來帶領麗晶避開險灘，一路向前。