長城汽車的左腦與右腦

孫春艷

如同張瑞敏與楊綿綿，喬布斯與庫克，黃金互補式的高層搭檔，對企業隨時自我修正、保持平衡，至關重要。

董事長魏建軍沉穩內斂，但掩飾不住魄力與豪氣；總裁王鳳英大氣溫婉，始終面帶微笑。正是這對被稱做“男主內女主外”的20多年老搭檔，創造了中國汽車企業最高管理層合作時間的最長記錄。當然，最重要的是，他們駕駛的這輛車，磨合良好，日益爆發出更大的潛力。

外界都說，魏建軍是長城汽車的靈魂、DNA。這位長城汽車的掌舵者，與很多營銷導向或社交導向的中國老板很不同，他主抓甚至癡迷研發與技術，并為長城汽車抓住了多次難得的發展機遇——無論是從改裝廠轉型做汽車，還是選擇進軍皮卡這個“小眾”市場。而主管營銷和市場的王鳳英，在市場營銷和經銷商管理制度上的變革，每每令業界為之一震。

王鳳英將他們二人的思維方式比喻為左腦和右腦：魏更像左腦，理性務實；王則如右腦，感性直接。“從管理層的構成來講，兩者是一對黃金組合，使得企業經營非常平衡，不至于在一條路上走得太偏，隨時可以修正。”里斯伙伴中國總經理張云對《中外管理》評價說。

那么，他們對長城汽車的戰略、產能、人才以及未來，是如何看待的呢？

保守與激進共舞

記者：與其他的自主汽車品牌企業相比，長城汽車在自主研發上的最大特色是什么？

魏建軍：一些中國企業花大筆資金進行海外并購，但結果往往是只購買了產權，核心技術人家不會賣給你。而沒有技術，就永遠沒有話語權。長城的自主研發還是立足于自身，既有知識，又有產權。這并非一蹴而就，而是通過多年的沉淀，積累經驗也積累教訓，并把這些總結的實效模式應用到未來的開發當中去。

長城對研發人才立足本地化，進行長期培養。因為汽車產業不能靠個人英雄主義，它規模太大，必須采用團隊合作的模式。另外，長城汽車也在全球招納了大量人才，我們稱其為導師型人才——一個人就能帶領一個專業，把他的知識、技能和管理經驗都融入長城汽車的研發團隊。現在長城汽車的技術人員有近7000人，未來幾年要超過1萬人。我們正在建設一個硬件設備國際一流的新技術中心，“十一五”期間投入了30億元人民幣，“十二五”期間計劃投資50億元。我相信，在一個小城市也能在技術人才、科技方面做到世界領先，因為世界多個著名的汽車企業，都是來源于農村和小城市。

現在我們研發費用投入占銷售額的比例是近3%，看上去并不大。但其實，研發費不是越高越好，而是要講“研發費的有效性”。蘋果的研發費就不高，研發費占比很大的企業反倒都不是太好的企業。

記者：聽說您經常去日本和德國考察，這對長城汽車的技術研發有哪些推動？您對標的企業是哪一家？為什么要向它學習？

魏建軍：出去考察大部分是與零部件公司交流。通過跟供應商的合作、交流，確實帶來了對市場、技術的認識和經驗。我認為，合資企業給中國帶來的最大貢獻，是更多的零部件在中國本土研發和生產。

每個企業都有自己某一項的優勢。對標是為了創立而非模仿，我們采用的是比較廣泛的對標，吸取所有對標行業的特點。通過定標，重新創標。

記者：有評論稱，長城汽車是中國汽車業的“黃埔軍校”。長城對人才流失的態度是怎樣的？

魏建軍：關于“黃埔軍校”的問題，實際上我確實沒感受出來。如果是，也是我們對中國汽車產業作了一些貢獻，培養出來的人才能為咱們自主品牌服務，這是件好事。

長城人無論是技術人員還是營銷人員，壓力都比較大。一些人跳槽到其他車企之后確實收入提高了，但他們的技能、素養并沒有提升。一些員工離職時要求漲工資、提待遇，我是不會答應的。我們追求產品質量，不是靠個人，而是靠組織。合適的流動我還是鼓勵的。你只要是不把長城的文化挖走，誰走都無所謂。

記者：長城汽車未來三五年有什么打算？

魏建軍：未來的打算還是堅持以技術為核心，打造高品質的產品，給顧客帶來驚喜，應對與外資的競爭。汽車不是蒙人的。核心在于是不是自己掌握技術。我一直的夢想是：在一線市場，與外資直接競爭。

戰略與戰術相匹配

記者：魏董事長對汽車技術十分癡迷和精通。作為多年搭檔，在您看來，這樣的技術領軍人物對企業帶來了哪些影響？

王鳳英：與大多數中國企業一樣，長城汽車也是老板文化。長城汽車對企業文化的建設，不是采用潛移默化的方式，而是公開倡導，比如倡導創業創新精神，狼兔文化（像狼一樣有團隊精神、百折不撓，像兔子一樣拼命奔跑），講的是要敬業、拼搏甚至拼命。作為一個自主品牌，沒有合資的資源，也沒有政府的背景可以依靠，一切都靠拼。

魏總一直鼓勵大家嘗試用新的方法走新的路子，包括研發也一樣，允許走錯，但必須創新。長城文化有一點特別明顯，就是不滿足于現狀。同一件事情，這個月與上個月用的方法未必一樣，我們一直用審視的態度看待老方法，久而久之就形成了文化。

記者：聽說您和魏總也經常爭論，通常因何爭論？當雙方意見不統一時，通常采取什么方式處理？是誰改變誰多一些？

王鳳英：在決策過程中，大家站的角度不同，觀點不同，就會有爭論。比如對車型的LOGO，做什么產品，先開發哪款車等，每時每刻都會有不同的觀點。最終決定時，有時是我說了算，有時是他說了算，我們經常互為改變。

魏總站在技術和研發的角度，而我會站在消費者的角度，二者有時的確不重合。就以2007年我們推出的第一款小轎車精靈為例，那是一款“質量過剩”的產品，漂移等高難度技術都能操作，但是消費者對這一價位小汽車的技術性通常并不會過多關注，而是對價格比較敏感，高一點兒人家也不買，結果導致銷售失敗。當然，魏總認為，技術也并非一定要迎合消費者需求，消費者的認知有局限性，技術要走在消費者前列，引領和帶動消費趨勢。我認為，這也非常有道理。

記者：在您任總裁的十多年里，體會最深，或者最難跨過的坎兒有哪些？

王鳳英：每天都會遇到。我做企業最大的體會就是，不能走別人的路，要走適合自己的路。當很多企業忙著去建立合資企業的時候，長城汽車覺得自己沒那個資源，一定要走自主品牌之路，研究自己的優勢和劣勢分別在哪里，并創建優勢，規避風險。

而即使自主品牌之間，在戰略以及市場競爭的領域上也各不相同，戰略本身沒有所謂的好壞、對錯之分，成功與否要看戰術是否與戰略匹配，有沒有競爭力。為了獲得戰略的成功，戰術的創新反而變得更為關鍵。比如，長城汽車奉行定位聚焦，下一步仍然會在戰術上更聚焦。比如，當很多人特別關注銷量規模的時候，長城認為，規模并不能代表一個企業最終的經營質量。銷量當然很重要，但盈利水平更重要，一定是一個平衡。

責任編輯：焦晶