誰在批評壹基金

鈕小雪

從神壇到祭壇，僅一步之遙。在本篇里，我們將努力為您還原一個“不完美”的壹基金。盡管肩負著無數人對民間公益崛起的期待，剛剛步入“學齡”期的它，自身顯然還存在許多不足。部分合作伙伴的不滿、內部的分歧、理想與能力間的差距……這些能否轉化成壹基金成長的動力？

誠如其創始人、理事李連杰所言，他希望壹基金永遠做一個探索者，給別的公益組織減少未來成長的一些障礙。“它就會掉溝里，它就會走著走著被水淹了，它要站起來就說，兄弟們我淹了，你們以后別走這樣的路，我錯了，對不起，我換一條路走。” 李連杰說，“這個我覺得才是壹基金。”

4·20雅安地震給了壹基金另一個舞臺。

截至5月6日24點，壹基金官微顯示，超過297萬人次向壹基金聯合救災雅安專項捐款，其中善款2.45億元，預計定向捐贈總額將超過3億元（資金加物品）。

與壹基金受到公眾的熱情支持不同，中國紅十字總會則陷入了另一番情境。中國紅十字總會在其官方微博上發出的募捐倡議遭到網友滿屏“滾”的回復。

5月9日，南都公益基金會理事長徐永光說：“這是慈善回歸民間的轉折點，也是公眾捐款‘用腳投票的開始。”

從汶川地震到雅安地震，中國公益界已進入多元化時代。秉持自由聯合理念行善的壹基金，讓慈善回歸了民間。不過，隨著捐贈額的飛速增長，在社會信任體系脆弱，以及仍未形成氣候的民間公益鏈中，壹基金也將面臨更大的挑戰。

品牌與聯盟

蘆山縣城的公安局大樓兩側，整條街道被一字排開的公益組織占據，敞開式的帳篷張貼著不同公益組織的標簽，社會組織服務一條街如展銷會一般。其中，“華夏公益服務中心”和“壹基金救援聯盟”顯得尤為醒目。而走在大街上的志愿者，也同樣是清一色兩種服裝：穿著藍色壹基金志愿服和身著四川省NGO備災中心黑色反光背心的志愿者。

“壹基金對我們很有意見，覺得我們沒穿他們的制服。我很直，不是壹基金給錢我才救災，這是我們機構的業務使命，我們要堅持做我們自己的品牌。”四川NGO備災中心的張國遠對本刊記者說。

他認為，壹基金的傳播策略過于強勢，把其他合作伙伴都淹沒了，實際上整個救災過程都是合作伙伴執行的，但所有傳播都必須加“壹基金”冠名，對此，他頗有微詞。

公益界的競爭已經開始出現，強弱分野之下，也帶來了一些合作上的摩擦，彼此之間如何找到準確的定位，也成為一個問題。

華夏公益服務中心自稱聯絡了全國1700多家NGO和志愿者團隊，在此次救災中扮演起后勤角色。而壹基金的兩支常備軍：以250家戶外運動專業隊伍組成的壹基金救援聯盟，以及跨10省200多家機構組成的聯合救災網絡，也都在第一時間進發災區協作發放物資。

聯合救災網絡的定位是要推動中國災害管理領域的進步，壹基金的異軍突起，多多少少讓仍處在幼小狀態的中國多數草根NGO充滿了期待。

華夏公益發展服務中心主任鄭壹零說，民間救災需要考慮有效性和有序性，壹基金作為聯盟之首，需要承擔起組織零散志愿者及其疏導的工作，以及為志愿者提供后勤服務和保障的角色。

張國遠則認為目前壹基金在這方面做得還不夠好。“在蘆山工作站，壹基金支持每個工作站7名志愿者食宿補助，但實際上一個工作站平均每天有幾十名至上百名志愿者在分發溫暖包。這些都是工作站自己解決，他們要么找其他資助方，要么自費。”

顯然，壹基金品牌的迅速成長讓一些NGO感到了威脅。張國遠稱，今年聯合救災想“去壹基金化”，以前叫做“西南聯合救災委員會”，現在重組改名，但其實也并不理想，跟以前西南聯合救災委員會沒兩樣。“只是寫項目申請書，最終決策還是壹基金自己作出，我本人是聯合救災行動組的指揮，所有行動也沒通過我。”

“從公民社會角度來講，NGO是一個開放的、多元化的、包容的組織。這里面有一個核心的東西，就是價值觀也是多元的。”張國遠覺得，把各個NGO統一在一起是不可能實現的。

NGO與基金會之間的合作看起來仍然需要磨合。“公益資助項目規范操作是很費神的。”面對一些草根組織的抱怨，壹基金秘書長楊鵬將一份包含有協議、項目建議書、項目預算、管理手冊以及資金管理規定的壹基金海洋天堂計劃西北機構的協議拿給記者看。

而對于壹基金品牌強勢的質疑，楊鵬則并不太以為然。他回應道，壹基金從一開始，便有著將支持民間公益機構發展作為自己的戰略任務的歷史傳統，從過去的“典范工程”到現在的“透明典范”，從資助大量NGO到支持USDO這樣的民間自律聯盟。“你說壹基金是帶來了民間公益的豐富性還是破壞了豐富性？”他反問道。

“公益組織之間很難建立長期聯系，特別是在各個公益機構有自己的項目情況下。從平臺的屬性而言，支持性的平臺很難成為長期發展建設性的，更多的平臺是在購買勞動力。眼下，壹基金雅安地震的項目支出也不太可能交給分散執行機構做。”一位業內觀察者如是說。

轉型之困

壹基金今年6歲了 。正值“學齡”的壹基金一度步履維艱。為取得公募基金會的“身份證”，它經歷過艱難求生，還曾有過兩個不同法人身份：為獲取公募權發起的“紅十字會李連杰壹基金計劃”和為獲取獨立運作項目權利而注冊的“上海壹基金公益基金會”。

2011年壹基金轉型為獨立公募基金后，改名深圳壹基金公益基金會。同時也完成了“去李連杰化”，其最高決策機構理事會中聚集了中國改革開放30多年來誕生的商業大佬，從此走上了與中國財富階層共同成長的道路。這種主體身份的不斷變化，植根于民間組織在國內緩慢而艱難發展的大背景。然而時至今日，公益生態仍然脆弱，成長仍在繼續，民間基金會仍然需要做出不斷調適。基金會中心網總裁程剛對壹基金評價甚高。他認為，壹基金近三年的主要發展得益于其明確的戰略，以及救災方面的專業化操作。

獨立后的壹基金在當年7月的理事會上便通過了以自然災害救助、兒童關愛和公益人才培訓三個業務領域。時至今日，從前兩項領域來看，壹基金主要是以直接運作項目和發放物資的形式運作，而后一個領域更傾向于資助和平臺化建設。不過，在走專業道路的NGO看來，這樣的領域分割對于一個基金會而言有些精力分散，有人認為壹基金應該更多地成為資助性的平臺，而非親自參與諸多項目。

中國鷹派聯盟創始人、鷹眼益云的發起人萬濤透露，自己正是受壹基金的啟蒙步入公益界的，“從這次地震來看，壹基金的強項在于籌款，支持專業NGO發展，壹基金的救災體系包括備災還有更大潛力。”

在他看來，基金會的分工應該區分為平臺型基金會和專業化基金會。“信息和資源應當彼此分享，因為一個社會問題的解決往往彼此關聯，需要更加專業化的聯合。信息共享帶來價值是因為傳播后可復制，價值最大化，資源也可以下降，覆蓋面更廣。”

然而，壹基金也面臨著公益支持領域的實際困難。因為符合預期的執行組織并不多，大面積支持仍然具有風險。

平臺型基金會側重于做資助，而專業化基金會側重于做項目。其實早在兩年前，壹基金內部就有過這樣的討論，據《21世紀經濟報道》報道，一次理事會上，代馬化騰出席理事會的竇瑞剛曾提出，作為一個資助型機構，壹基金的運行成本有些過高。而楊鵬認為，這是非公募基金會的思維，不做項目只發錢，但公募基金會這樣做就會死掉。

在業界人士看來，對于快速成長的壹基金，以其籌款優勢，往平臺型基金會方向發展會是未來的一大方向。但公募基金會天生具有信任分散的特點，理事名譽越高，投放就越發謹慎，這種謹慎的信任需要與平臺型基金會的開放性恰是一對矛盾。

3億善款該怎么花？

5月7日上午，周其仁、王石、李連杰、馮侖、牛根生等該機構理事或理事代表緊急在北京召開了為時4小時的理事會，專題討論雅安救災行動計劃。

擺在壹基金面前的一個現實挑戰是：雅安地震中募得的3億善款該怎么花？

理事會是壹基金最高權力機關，執委會是最高執行機構。在不少業內人士看來，壹基金目前的治理結構以風險控制為主，權利制衡較強。這樣的結構讓壹基金三年來得以迅速發展，但同時也存在著創新能力和研發能力略顯不足的問題。

“壹基金目前的救災部主要業務是發放溫暖包，作為救災部門而言技術含量比較低，所有的機構都可復制。在建立有效有序的救災機制方面，救災部門仍有潛力。”一位業界人士指出。

萬濤則以極客的思維方式提出了另一條思路。“基金會也需要反思以往走流程和項目管理的模式，應該研究下讓更多合作伙伴參與進來實現扁平化管理。”如何創新運作模式？由于缺乏參照系，壹基金也完全是摸著石頭過河，而基金會管理體制上的一些先天性不足，也制約了這種創新的能力。

按照基金會管理條例要求，基金會下一年支出不低于上一年募資總額的70%，并以當年公益支出總額10%框定行政辦公和人員福利開支上限。照此計算，壹基金要在明年花掉2.1億。

過去，為了控制管理費，壹基金秘書長薪酬實際為發起機構專項捐贈，部分人員崗位為合約性質。成本的制度控制在很大程度上影響了優勢人才的吸納，不僅是壹基金，這也是整個公益圈所面臨的難題，影響到行業的能力建設。但另一方面，對目前雅安地震的災后重建而言，需要增大單個項目的支出額，或者以更大規模的管理費用開支，保證團隊研發和投放項目的能力。

一方面要考慮社會的信任度和美譽度，因而將風險控制擺在首位，一方面又要面對不斷變化的環境做出創新與應變，在這樣的框架下，災后重建項目的管理投入對壹基金而言無疑是一大挑戰。

其實，就在一個月前，受行業氣候等影響，壹基金為了籌集零星捐款支持項目遇到巨大瓶頸，曾面臨減員危機，雅安的巨額籌款讓壹基金松了一口氣，但重負仍未釋放。

此間種種，楊鵬感觸道：“壹基金一路不容易，它是民間公益走上公共舞臺的象征，壹基金如果失敗，對中國民間公益將是一大打擊。”