中外企業文化對比淺析

高江陽

摘要：由于國內企業同國際跨國企業的競爭合作不斷深入，從而對有中國特色的中國企業文化也就有著更加廣泛的影響。改革開放以來，我國企業不斷向西方學習他們先進的技術等硬件方面的東西，而在交流中卻發現國外企業文化和我們企業文化存在很大差異，這也就促使對中西企業文化的差異進行研究對比，目的是促進我國企業文化的提升，并能夠結合我國的優良文化，從而促使中國企業更加健康快速的發展。

關鍵詞：中外企業文化；差異

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0195-02

對于中西方企業管理文化的差異，以下著重從經營理念、行為規范、企業形象、團隊精神這幾方面進行闡析。

一.經營理念的差異

經營理念方面，中西方企業文化的最大差異，就是先要市場，還是先要利潤。

我國改革開放時間不夠長久，為了彌補過去的損失，國內企業總是強調以盈利為最大目的，一定要有盈利，否則沒法做生意，比較急功近利，很多都是一錘子買賣。而西方國家，市場經濟培訓出來的是始終把搶先占領市場放在第一位，循序漸進，宣傳企業，宣傳產品，搶占市場。一旦占領較大的市場份額，就能迅速收回前期投資，并且不斷發展企業自身，做大做強。

對于跨國企業先占領市場，后獲取利潤的經營理念，雖然越來越多的國內企業也意識到其重要性，開始紛紛效仿，但往往由于各種原因，要么是學的皮毛，難得要領，要么是后勁不足難以為繼。主要原因雖然還是我國的市場機制沒有完全成熟，歷史遺留的“人治”和浮躁作風還根深蒂固，很多國內公司的經營理念都是拍腦袋，抱著賭徒心理，想一口吃成個胖子。以這樣的經營理念做指導，直接影響企業的發展，結果往往不是相互傾銷，大打價格戰，就是脫離客觀規律，盲目擴張，最終導致企業的衰敗。

筆者曾在十年前就職于某歐洲知名媒體集團，當時國內的傳媒行業中所有的媒體都是事業單位，雖然有初步市場意識，但并不自負盈虧，主要收入靠國家撥款。該歐洲媒體集團入住中國，也是和國內的媒體合作，從廣告經營人手，但和吃皇糧的競爭媒體相比，沒有絲毫的盈利優勢，反而障礙重重，作為中國雇員也是滿腹疑慮，覺得長久這樣豈不是岌岌可危？但外方總經理甚至總部大領導都非常堅定地表示，即便是在中國，媒體行業也是有放開的時候，現在進入，不是為了盈利，還是為了培養市場，一旦市場化進程成熟，盈利發展是必然的，但是一定要先占領市場。十幾年過去了，雖然國內媒體市場尚未完全開放，但也能看出市場化進程已是必然趨勢，眾多媒體紛紛轉型，向國外媒體學習經營理念，而眾多國際媒體集團也在中國生根成長。

二、行為規范的差異

一般而言，企業規定企業員工的行為規范可以靠制定規章制度，這在中外企業中都廣泛應用，比如員工手冊。但真正可以影響員工行為規范的應該是企業文化的長期積累，形成的一種強烈文化氛圍，產生無形的精神力量，促使每個員工自覺地規范其行為，這比傳統的眾多規章制度，更容易被員工自覺接受，也更具長遠的調控作用。中西方企業文化在職工行為規范方面，最大的差異在于“人治”還是法治。以員工手冊為例，國內很多企業沒有員工手冊，或者新員工被口頭告知一些事宜，甚至是在工作中逐步摸索模仿公司條例，如果遇到糾紛和違反，往往沒有明確條文，產生扯皮甚至是仲裁或訴至法院。如果有員工手冊，往往也是官話連篇，語言不詳，為的是能隨時根據領導的意思變更細則。而很多西方企業的員工手冊則是非常具體細化，基本上在公司的一切行為都有規范，讓員工可以有據可查。最關鍵的是上下都會執行，沒有例外。

對比細節，中方員工手冊規定上班時間，但一般沒有違例條款，如果想約束員工準時上班，就上馬打卡機，OA打卡，指紋打卡甚至人臉打卡，不符合者罰款等等。作為員工本身就不會很樂意被打卡，而更可氣是往往領導或其親信一般不在打卡范疇，更讓員工覺得不公平與不被信任。引申下去，其他行為也就不會以公司利益為上。而外方員工手冊如約定上班時間，則都會有獎懲方法，包括通融次數，解釋原因，善意提醒，全勤獎勵以及為例懲罰，懲罰不一定是扣錢，也有可能是公益勞動。這樣引申，員工基本上都會按時甚至提早到達。

所以，西方企業中，雇員并不因為工作類型和專業領域的不同，而影響到員工對企業的忠誠保持高度的一致。相比之下，我們國內的企業，雖然再三強調集體主義、主人翁精神，確大多只停留在口頭上，實際做法上卻難以規范職工的行為

三、企業形象的差異

企業形象是長期生產、生活和經營實踐中逐步形成的一種最能體現企業文化的外顯特征，是一個企業在社會公眾和消費者心目中的總體印象。企業形象是由企業產品形象、經營服務形象、管理者形象、員工形象等綜合要素所組成的。這些綜合因素，既不是簡單的相加，也不是一成不變的自然發展，而是處于相互影響、相互制約之中的。

國內企業如果是國企，往往宣傳的是強大的背景，國字頭的名號；如果是私企則欲蓋彌彰其背景，很多市場環境中還是憑關系、路子做生意。而外方企業似乎更注重產品的口碑，市場的占有和服務的品質。

而管理者形象也有著天壤之別。例如，筆者所在的私營企業，企業規模很大，眾多子公司，每個公司都有總經理，要求必定尊稱“XX總”，副總亦然，而逐漸地連總經理的眾多總經理助理也要被尊稱為“XX總”了，一下子上下級的關系就非常疏遠，呈現前呼后擁的態勢，而且特別吻合國內官本位的特色。與此截然相反的是，筆者曾經供職的一個美國跨國公司，在全球有十幾個辦公室，即使是全球總裁也是被大家直呼其名，有急事一個郵件可以直接告知，外出公干也是和員工一起坐經濟艙，上下級的層級感基本沒有。由此可見，很多中企領導是“真正的BOSS”，就是坐在上面揮鞭驅趕下面的員工；而外企的領導則是真正的Leader，能夠帶領員工實現公司的價值以及自我的價值。

所以，國內的企業形象設計，大多數還停留在可以追求的外觀形象，一味模仿外國的環境和硬件，要知道，即使有最先進的設備，但沒有始終保持良好意識的人去運用，時間長了，在市場環境中，難免讓客戶覺得是“繡花枕頭一草包”，無法合作和發展。

四、團隊精神的差異

國內傳統的企業管理，可能是受儒家思想的影響，過分強調個人的道德修養，而忽略了團隊精神的培養，往往是各自為營，能戰就戰。而長久以來的規章制度和獎懲方法簡單而刻板，無法激發員工的創造性。而在西方國家中所有成功的企業，毫無例外地強調了人力資源的開發，強調團隊的合作精神。很多成熟的跨國企業都認為，只要給員工提供良好的環境，并信任他們，員工就能做好工作。同事之間彼此信任，關系融洽，創造和諧的人際關系，就能為團隊合作精神奠定良好的基礎。使得各自為戰變成集體作戰，分工合作，利益共享。

拿職位空缺為例，國內公司往往不和員工交流公司的職位空缺情況，甚至有的時候總經理空缺都不公示，經常采用或空降或親信調任的方式，搞得團隊其他成員人心惶惶，重新適應變化的同時，工作也會停滯。而很多外企公司在空缺職位選拔方面，經常采取內部競聘的方法，人事部門經常把空缺公布于眾，鼓勵員工毛遂自薦，做到信息公開，也讓團隊其他成員及時擁抱變化，不僅形成良好的人力開發機制，也為培育團隊精神開辟了更為廣闊的空間。

所以，國內企業的人事部門不能再繼續停留在“搞人”的階段了，而是應該做為職能部門為企業輸送新鮮血液，團結員工，更多地制定激勵政策。

對比以上中西方企業文化差異，讓我們看到中國企業文化建設的差距，唯有迎頭趕上，才能主動應對經濟全球化的挑戰，才能在激烈的市場競爭中揚長避短，擴大企業的生存發展空間。

（責任編輯：劉嬌嬌）