柳傳志的傳奇人生

洪月月

根據中國的發展特色，曾經有人這樣評價：改革開放30多年，中國企業界有3次創業高潮點，分別是1984年、1992年以及2001年。在第一個節點里，柳傳志就抓住機遇，悄然創業，鑄造了今天的顯赫聲名與斐然成績。1984年，柳傳志還只是中科院計算技術研究所的一名普通科技干部。而如今，他已是中國IT企業的領袖級人物。

柳傳志，中國著名企業家，投資家，曾任聯想控股有限公司董事長、聯想集團有限公司董事局主席。1966年畢業于西北電訊工程學院（現西安電子科技大學），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年創辦北京計算機新技術發展公司（聯想集團前身），曾任總經理、總裁。1988年創建香港聯想并出任主席。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”。2011年11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯想集團名譽董事長兼高級顧問。

稱柳傳志是傳奇式人物，不僅僅在于他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司用14年時間成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇人生對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵，這個傳奇讓每一個中關村創業青年都可以懷有這樣一個希望──“如果我足夠努力，也可以像柳傳志那樣成功。”柳傳志的傳奇不僅僅在于他創造著傳奇，還在于他支撐著有夢想的年輕人創造自己的傳奇人生。

大器晚成，不惑之年"跳出"創業夢想

談起成功，大多數人會想到“自古英雄出少年”，也許還能想起張愛玲的“出名要趁早”，于是少年得志的實例成了所有望子成龍、望女成鳳的父母教育孩子的慣用例證。唐朝詩人王勃6歲善文辭，9歲指摘顏師古注《漢書》瑕疵，14歲應舉及弟，25歲寫就千古名作《滕王閣序》；音樂神童莫扎特3歲發現三度音程，5歲作曲，6歲登臺演出，12歲創作大型歌劇……但是他們往往不記得姜太公九十高齡從政，羅素79歲獲諾貝爾文學獎……再比如活在當下的柳傳志，就應該屬于大器晚成者。

無疑，作為聯想的創始人和精神領袖，柳傳志所具備的企業家智慧體現在聯想發展中的幾乎每一個重要轉折點，并起著關鍵性的決定作用。聯想的成功，就是柳傳志眼光和能力的成功。但是柳傳志的傳奇屬于聯想集團，更屬于中國。

“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”每每提及自己創業時的情境，柳傳志總是充滿激情。

雖然今天的柳傳志已經被推到了中國企業家“領袖級人物”的位置，被許多人視為中國民營企業家不可逾越的高峰，但是回溯當年，柳傳志并非少年得志，他開始創業之路時已經年屆不惑。

創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。改革開放以后，他開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西和國外差得太遠。“這使得我堅決地想跳出來。”

當時，中關村街上辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對這種情況，當時的計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。

就這樣，1984年的秋天，柳傳志下海了。對于他而言，最重要的第一步是身份觀念的轉變。

“當時整個社會的風氣跟今天不一樣。按照社會大眾觀念，做科技人員是高尚的，受到全社會的尊敬。當時市場經濟剛開始，談不上民營經濟，只有一些個體戶，這些歷來被傳統觀念看不起。從一個社會地位很高的科技人員轉到這種工作，要承受一定的壓力。家人都很支持，因為他們了解我的個性。外面的人有些就吃驚了，說‘怎么會去干這個？就覺得我是在研究所混不下去了。”柳傳志回憶道，“那時的科研成果，實際上跟生產力是不掛鉤的。要把科研成果轉變，一定要通過經商才有可能實現，而這在當時是被人看不起的。后來，我比較主動地走到這條路上來，就是堅決愿意去做，要把成果變成產品推廣出去。”

在聯想發展的20多年間，柳傳志的主線是 “把企業做好”。柳傳志坦言，在聯想的起步階段，談不上太遠的愿景，但是思路是越來越清晰。 “一開始沒明確說，但我就是這么想；到最近這些年，我越來越體會到這點：企業的社會責任，首先是把企業自己本身做好。”

上世紀80年代，當時典型做生意的辦法有3種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。 “我們不想這樣做，我們沖著做一個電腦企業的目標努力，要用自己的技術來做自我品牌的電腦。回憶起來，這其實就是我們公司做人、做事的原則——把企業做好，不受其他事情的誘惑。”柳傳志說。

即使現在已經離創業時隔多年，但柳傳志每當回憶起自己創業時的景象，心中仍然充滿甜酸苦辣。

1984年創業之初，柳傳志總共拿到20多萬元投資。然而當躊躇滿志的他準備大干一場時，卻在不到一個月的時間里就被人騙走了14萬元。“在創業歷程的記憶中，幾次被騙的經歷最讓我難忘。”柳傳志坦言。1987年，柳傳志遇到了一個更大的騙局，由于一時疏忽，在300萬元貨款交給對方后，對方卻突然無影無蹤了。當時柳傳志和同事們全都傻了眼，連拿磚頭砸人的念頭都有。這就是最初創業時的柳傳志，沒有一鳴驚人，也沒有喝彩和鮮花，有的只是眼前一條崎嶇難走的未知路。

此后的歲月里，柳傳志擺脫初創時的阻礙與困難，用 “跑步”的姿態邁出了一條光明的聯想之路。“創業僅有奮斗與受累的精神是遠遠不夠的，要明確哪些事堅決要做、哪些事堅決不能做。千萬別拿長跑當短跑。在長跑開始時寧可慢一點，合理分配體力，在最后關頭沖刺。如果一開始就拼命領跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。”

2009年，面對前一年就已經肆虐的全球經濟寒流，柳傳志仍用他的“跑步觀”來闡釋聯想過冬的 “策略”：“大家都在討論如何過冬避免凍死。我認為，在冬天，自己的強身健體是第一位的。過冬有各種方法，我想用跑步來打比方。改革開放30多年最突出的變化體現在經濟上，經濟領域最主要的變化是按照市場經濟規律。而市場經濟在企業層面就是充分的競爭，優勝劣汰是鐵律。現在在聯想，我們非常強調目的性，必須清楚跑向何方。”

就在這番話發表于媒體的一個月之后，2009年2月5日，卸任5年后的柳傳志重新出山，擔任聯想集團董事局主席。這位領袖級人物的復出引起了萬眾矚目，人們觀望其如何續寫傳奇。

再度受命，智謀雙全續寫創業傳奇

從早期的 “孫宏斌入獄”、中期的“柳倪之爭”，再到后來的“京港聯想合并”與“老聯想分拆”，柳傳志用自己的企業智慧和實業報國的 "大政治"觀，實現了聯想與政治之間的良性互動，聯想才能順利地解決制約其發展的產權制度問題，為企業發展奠定了厚重的體制基礎。

現任聯想集團CEO楊元慶曾經深有體會地說：“柳傳志最大的貢獻在于摸索出了中國在計劃經濟向市場經濟轉軌中，民營高科技企業的發展道路。”

1997年聯想集團整合香港聯想時，柳傳志將自己的企業理念做了一次較為完整的梳理。分兩個層面，一個是機制體制，另一個是管理理念。后者由 “建班子、定戰略、帶隊伍”三要素組成：建班子是基礎的基礎，其關鍵是企業內不能分幫結派；定戰略必須適合執行，而帶隊伍則是企業文化的扎實。“不管正確與否，你自己一定要有一套理念，沒有理念發展就困難了。”

如果說管理理念層面體現了柳傳志的韜略，那么聯想能夠成功改制更多依賴于其領導人處事的圓通---柳傳志自己將其稱為“妥協性”。

聯想的改制籌劃從上世紀80年末開始，但直到1993年才正式對中科院提出請求分紅權，且只要35%。得到許可后，一直到1999年，聯想看到政府對中關村企業改制日漸重視，才再度提出希望將分紅權變為股權。又直到2年之后，才終于獲得購買的機會。

正是由于柳傳志此種 “反傳統智慧”的努力，聯想才成長迅速。當日后哈佛商學院將聯想寫入商業案例時，他們認為這歸功于柳傳志為聯想塑造了獨特的核心競爭力，但柳傳志自己對此并不認同。他喜歡將塑造企業比喻為蓋房子：屋頂是企業的核心競爭力，圍墻是管理能力，地基是體制文化。相比西方成熟的商業環境，一些企業治理的基本觀念在中國則需要從頭樹立，這才是聯想的最大成就。

柳傳志認為，和外國公司相比，聯想在 “房頂”上是有差距的，但底下的層面差距不大，甚至比他們做得好。正是因為他對企業文化的刻意塑造，聯想內部沒有明顯的幫派之分，這也成為收購IBM的PC業務后，以楊元慶為首的中國團隊能夠讓出管理權的關鍵。

在柳傳志的統領下，聯想的發展經歷了3個階段。1984年到1993年，聯想從貿易起家，進而打造自主品牌，建立了市場化的企業體制和激勵機制，打造了扎實的管理基礎；1994年到2003年，聯想通過一套適應中國市場的業務模式，確立并保持了在中國和亞太PC市場的領導地位；2004年至今，聯想確定了國際化戰略，通過更換標識、簽約國際奧委會TOP和并購IBM全球PC業務，獲得國際化的通行證和品牌舞臺，實現了跨越式成長。

有媒體細數，近十年間，柳傳志最具價值的決策至少有 5個，它們是：1997年決定香港聯想與北京聯想合并，注資港股整體借殼上市而完成一統；1998年決定業務以內地市場為主，不但助聯想邁上了新臺階，在今天仍是聯想業績的主要支柱；2000年決定實施分拆，授旗楊元慶和郭為分別領軍聯想電腦和神州數碼，并進行新老交替；2001年決定建立聯想控股公司，勇闖投資領域；2004年獨抗眾議，決定并購IBM的PC事業部。

聯想的成功，完美注解了柳傳志的企業家智慧，而柳氏“管理三要素”：建班子、定戰略、帶隊伍，一時間成為中國企業家管理理念的經典范本。

2004年12月8日，柳傳志讓自己的聲望達到了頂點。這一天，他在數百個中外記者面前，代表聯想集團在收購IBMPC的文件上簽字，震驚全世界。這一刻也在中國企業走出國門、實施海外收購的進程中標注上了里程碑式的意義。此后經過3年的艱難整合，“新聯想”止住虧損，業務步入良性循環，已成功跳出全球跨國并購成功率不足30%的怪圈。

富有戲劇性的是，20年前，他和他的伙伴們正是以IBM的代理商開始了創業的歷程。這是一個完美的歷史巧合。

如今，聯想的成長軌跡已成為中國產業型公司的必由之路，而柳傳志則在“貿工技”道路上立下3塊里程碑：在第一個10年，聯想主要以代理分銷業務進行原始積累，同時進行制造環節的產業化積累，1994年聯想與英特爾聯手推出“萬元奔騰”，1996年聯想超過了所有的國際競爭對手，首次成為中國PC市場的老大。在第二個10年，也就是在2005年聯想創立20年之際，聯想將IBM的PC業務收入旗下，整體事業規模也一舉突破千億元，在中國企業中初具跨國公司雛形的當數聯想。在第三個10年，近幾年被傳媒界痛斥猛批的 “多元化”，在聯想已經燦爛初放。PC業務位居中國老大，IT分銷業務亦是中國第一，風險投資業務進入中國行業一流陣營，房地產業務初具規模，購并投行業務也有幾次漂亮得手。

在與聯想一同前行的20多年里，柳傳志很多開創風氣之先的實踐和探索，深刻影響了中國企業界。

壯志未酬，花甲之年"縱身"成功轉型

2000年是柳傳志25年從商史的一道分水嶺。那一年，柳傳志56歲，在這個離國家規定的退休年齡還差4年的時候，他平滑妥善地解決了接班人問題。柳傳志將聯想一分為二，分別交給了他精心培養的兩位接班人楊元慶和郭為，自己則 “退居二線”。

當時外界均認為，柳傳志時代將自此謝幕。但是接下來發生的事卻讓人們大為驚訝。半退休狀態下的柳傳志并沒有賦閑在家，養花種草過著閑云野鶴的生活，而是從一線撤退投身資本運作，轉身成為 “成功投資家”。當然，其投資并未離開他的領地。他在聯想控股——這家代表大股東中國科學院從聯想集團和神州數碼每年獲取分紅的母公司里，又開創出一片全新的事業，再造出多個 "新聯想"，柳傳志實現了從實業家到投資家的成功轉型。

當眾人還沉浸在他的成功轉型中時，他給人們帶來的驚訝還遠未結束。2009年2月5日，聯想發布了2008/2009財年全年業績，全年凈虧2.26億美元，這是聯想成立25年來最大的一次虧損，也是近10年來聯想的首次全年虧損。同時柳傳志宣布重新復出擔任集團董事局主席，以挽救聯想目前面對的困境。臨危受命，那次人事變更，震動四野。

在接受媒體采訪時，柳傳志處變不驚卻異常堅定的表態：“我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命，在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。”

柳傳志當時承認，聯想確實遇到了困難。不過，這些困難都在他的預料之中。聯想出現巨額虧損，直接因素是國際金融危機。聯想海外銷售的電腦主要是賣給大的企業客戶，而國際金融危機到來以后，企業削減成本，減少了電腦的采購，聯想的營業額受到了很大的影響。當然，聯想在管理中也存在很多問題。

柳傳志的復出不是“救火將軍”，而是將自己定位為 “后勤部長”的角色。“我出來無非還是給CEO做后勤部長，是制片人的角色，主要導演還是年輕人。”在日前舉行的“創業未來中國行”上海楊浦論壇上，柳傳志發表演講，他總結聯想幾年來的得與失，談到聯想的發展前景，他微笑地表示：“一年以后見分曉。”

“這事兒肯定能做成，做不成我就不會下來，我從來沒有在失敗的時候退下來過。如果我85歲，那這事兒麻煩了，我今年65歲，即使兩年不成功，3年也能成功。”在質疑面前，柳傳志信心十足，一如公眾印象里那個屹立不倒的企業領袖。

與此同時，認識到問題的柳傳志明確了聯想新的發展戰略——加強消費與新興市場。“聯想在長遠戰略和近期戰略方面都非常明確，在歐洲、美國穩住陣腳，保護現有的陣地，而產品就是向大客戶經銷的商用型產品，高端的也是要堅決穩住陣腳，不要流失陣地。而在新興市場，在中國、印度、俄羅斯、巴西等這樣的國家，要力爭更大的發展。而消費類產品也將有更大的發展，這是現在的主戰場。”

柳傳志稱，他的任務就是讓新CEO楊元慶和新總裁兼首席運營官Rory Read能更全力地專心業務層面的工作，更好地去執行聯想的國際化戰略。為此，他將做的工作包括：讓聯想在文化上能夠發展為一個更好的、更融洽的國際企業文化，更多擔當董事會的協調工作。

“過完3年我也不會退休。”談到聯想的未來前景，柳傳志笑容淡定，語氣堅定：“一年以后，如果聯想下去了，那就是在懸崖上；如果還在上面，那現在就是歷史的轉折點。”