關于網點綜合化建設的幾點思考

趙希華

摘要：目前，建設銀行正在開展網點綜合化建設試點工作（即“三綜合”），這是建行自股改上市后推廣的網點第三次轉型，是對網點功能的重新定位。只有實現“三個綜合”，才能把網點的功能充分發揮出來，對外解決見行客戶基礎薄弱、服務功能不綜合的問題；對內解決經營效率偏低、人員不集約的問題，以使全行最昂貴的渠道——網點創造更多的價值和收益，以使全行提高綜合金融服務能力的戰略落實到建行體系的最終端。

關鍵詞：網點 綜合化 思考

一、對推行網點“三綜合”的認識

（一）釋義 “三綜合”。網點實行“三綜合”一是網點綜合性功能，即建設銀行網點均能辦理對公、對私、本外幣全部業務；二是綜合柜員制，柜員崗位業務綜合化，每個柜員既能辦對公業務、又能辦對私業務；三是綜合營銷隊伍，網點非柜員崗位組成綜合營銷團隊，柜員和營銷團隊有機互動，客戶實現在建行網點內綜合化、業務一站式服務，全面提升客戶感受。實行“三綜合”后，網點職能以產品銷售、小微企業貸款營銷、小額無貸戶和個人普通客戶維護為主；成為建行客戶交流、產品展示和體驗的公共服務物理平臺。

（二）推行網點“三綜合”的意義。推行網點“三綜合”是建行綜合化經營在組織結構末端——營業網點層面的具體實現，是建行將產品與服務轉化為價值的機構終端，從客戶維度重組營業場所內的各項資源、改善服務客戶流程、改進內部管理，全面提升客戶體驗，就是把握住了戰略實現的關鍵環節和關鍵活動。

（三）網點“三綜合”的作用。網點“三綜合”支撐了利率市場化后銀行業的成本競爭。利率市場化已經起步，利率政策紅利將逐漸消失，銀行步入經營微利時代，成本競爭將取代規模和投入競爭，成為銀行核心競爭力之一。網點“三綜合”將改變條線、部門、網點單打獨斗的經營模式，全面提升人、財、物資源的利用效率。成本優勢才能支持以較低價格搶占市場戰略。

二、推行網點“三綜合”的難點

（一）管理體制與運行機制的問題。自股改上市后，建行的系統管理和運行機制不斷優化，各種體制與機制最終的匯集節點——營業網點的職能主要以滿足部門、條線要求為主，始終缺乏客戶維度及業務發展綜合性的考量。如，網點建設職能主要以個人條線為主；網點功能分區、崗位設置、業務處理流程、柜員業務素質培養等，多年來留有深刻的條線部門痕跡和排他性；網點內既有分管對公的營業主管，又有分管對私的營業主管，管理職能重復，人員浪費。

（二）制度和流程上的問題。一直以來建行的制度設計和完善都是以“零風險”為追求目標。如現金業務不分金額大小必須在高柜區辦理，行際間的現金相互使用必須復點；前臺業務授權標準幾年甚至十幾年不變，授權量占業務量比重大；柜員主管物理隔離不能隨意進出，對公、對私柜面分別配備授權主管和專職的授權人員；前臺柜面一些業務處理流程繁瑣，如開銷戶、貸款發放、銀行承兌匯票、外匯、回單整理打印等業務；非互動性業務占據了大量柜面服務資源，比如對賬、勾對流水、回單打印整理、登記簿等，使柜員無暇顧及與客戶交流；前臺業務用章種類多，包括對公業務的收妥抵用章、辦訖章，對私業務用的公章等。

（三）部分業務處理環節技術手段落后于業務發展。對公客戶業務處理不僅時間長，而且每開一戶，柜員需要分別登陸三個系統重復錄入相同的信息；人工審核印鑒（前后臺分離后可解決）、對公業務的多系統重復錄入信息（反洗錢、對賬、企業年檢系統）、各種手工登記薄臺賬等業務處理環節，以及柜員30%工作量為日常事務性工作，這些不僅是制度和流程問題，更主要的是業務處理技術落后、不適應現有業務發展，導致前臺服務效率低下，制約了網點業務綜合化和綜合柜員制的推行。

（四）網點物理環境的現狀制約著網點綜合化的進程。目前全行網點功能分區基本處在對公與對私業務處理區物理隔離狀態，即便同樣是低柜，也各把一邊?？蛻暨M到網點，在視覺上就要被迫尋找辦理業務的區域。建行網點改造的最短周期是五年，如果按部就班推進綜合化建設，周期勢必很長，錯過了市場競爭的最佳時機。

三、推行網點“三綜合”涉及的幾個關鍵環節改造的思考

總行深化前后臺業務分離項目的實施，簡化了對公結算前臺操作、降低了技能門檻、減輕了勞動強度，為營業網點功能綜合化建設和實行真正的綜合柜員制創造了條件。為有效發揮現有資源，滿足崗位制衡約束，減少人員壓力，對推進“三綜合”建設的關鍵環節的改造提出如下建議：

（一）營業網點的重新定位。第一，營業網點要改變以承擔交易核算職能、以柜面操作性事務為主的現狀，要建成以滿足客戶各類金融需求、多功能、綜合性、全行共有的營銷服務平臺與前端，即客戶交流、產品展示和體驗平臺；能夠受理客戶的對公、對私的結算（含外幣）、理財、小微企業融資、消費金融等具體業務；統一網點服務標準和服務形象，全面提升客戶感受，成為客戶便捷而溫暖的體驗場所，信賴的生活與事業合作伙伴。

第二，營業網點以零售業務為主。零售業務不僅是對私業務還包括對公業務，目前總行按照國際慣例將小企業尤其是微小企業納入對私業務管理，全行上下應積極跟進；逐步改變凡領取工商執照的客戶都通稱對公客戶并劃歸對公業務部門管轄、按照部門銀行流程管理業務的現狀。

第三，營業網點負責營銷及銷售建行標準化的產品和業務。網點原則上不實行差異化的特殊服務，只負責銷售對公小額和對私普通客戶的標準化服務；量身定做的產品，由管理行的專業部門負責；大中型客戶、高端個人客戶營銷和服務由管理行的公司、機構、私人銀行部門負責。

（二）調整網點管理體制，加快員工轉型與綜合素質的提升。網點的業務主管、業務顧問、客戶經理、產品經理和柜員隸屬于層級管理；業務制度、業務培訓、檢查、指導由條線負責。改變政出多門，多頭管理網點的現狀，建立清晰、簡單的管理關系與管理體制。同時通過對現有柜員、客戶經理、產品經理的轉型培訓與篩選，重新布局柜員，將素質高、綜合性強的員工選派到綜合性強的窗口、團隊、網點。在新入行員工入崗培訓時全部按照綜合型員工奠定入職基礎。

（三）重新設計營業網點的崗位設置和勞動組合。網點的崗位設置和勞動組合要兼顧歷史形成的現狀，需要一個過渡期的整合和完善，目前在網點推行“三綜合”可構建以下組織架構： 營業主管兼網點副職，負責內部事務和對公對私核算；大堂經理、產品經理、客戶經理和理財顧問組成網點綜合營銷團隊（客戶經理和產品經理可兼理財顧問）；營銷團隊負責人視規模大小由網點負責人兼或單設，營銷團隊崗位原則上是復合型，但可有側重（規模較大可設專職）；這里崗位設置是兼顧了目前的勞動組合和對公對私相應的崗位職級。

（四）改進設計，優化制度，簡化流程。由于營業網點的人員管理體制、功能、組織架構發生變化，相應的業務制度、流程必須跟隨優化。一是改變條線和部門各自為政的現狀，統籌考慮公私客戶特點，兼顧風險與效率原則，優化制度；盡量統一標準，簡便、宜行、操作性要強。二是網點功能分區與轉型必須按照綜合化經營進行統籌設計，在網點建設期就將功能分區設計、規劃做到最大限度的物理融合，從功能分區即體現所有客戶資源共享。三是變部門條線直接管理為部門條線制定管理原則，層級根據市場和客戶的情況制定細則，且可適時調整。

（五）加快推進經營后臺集約化。以深化前后臺業務分離項目為契機，遷移、削減前臺非互動業務處理，解決前臺生產力，貫徹大營運（大后臺）的思路。一是加快后臺集中的步伐，能集中到總行的業務處理就不放在一級分行，能集中到后臺的業務處理就不放在前臺。如對賬、年檢、反洗錢等業務；同一城市實現現金集中整點、統一配送、ATM集中加鈔等；支持網點營銷服務，提高客戶與柜員體驗，這是促進網點實施綜合性多功能的關鍵。二是總、省行要做好技術支持，前后臺業務盡量減少手工操作，取消各種登記簿和網點人工統計報表等繁雜事項。三是簡化業務處理流程，建行業務處理流程過于復雜冗長，意在防范風險，實際責任人過多相互依賴、效率低下，必須簡化優化；如網點憑證集中掃描、保管、可按月或季定期送省行檔案中心。

（六）探索、解決現行制度上的限制。推行網點 “三綜合”不僅要優化管理機制，還會沖擊業務發展以“零風險”為底線的個別內控制度。銀行是經營風險的企業，在經營過程應承擔可承受的風險，覆蓋風險的成本應控制在合理水平上，只要風險和收益匹配即可。如比較典型的現金業務辦理問題，應打破現金業務辦理區域的壁壘，探索低柜可辦理小額現金業務，可充分利用已有低柜辦理現金業務的設備（柜員自助出納機），擴展低柜的業務處理范圍。