供應鏈可溯性帶來管理觀念新變革

于海歌

思科對1800個企業進行了數據運用的調查顯示，大多數企業不懂得運用數據，也不知道數據的重要性。實體企業前仍然熱衷于追求高科技和高產出，以及對促銷的高投入。但是，如何把握市場，接近客戶，準確地判斷趨勢和掌握企業焦點方向，盡可能以精準的成本達到最大化的收益，恰恰是我們與發達國家和先進企業的差距。縮短這個差距的關鍵，是企業目前需要在管理上升級觀念，重視數據的收集整理和利用。數據的鏈條管理將直接關系到管理水平的高低。

為什么產品數據的可溯性是問題的關鍵？這是因為，產品數據可溯性的通暢與否，將直接關系產品在哪個環節出現了問題，從而指導生產部門有的放矢地改進，使生產計劃有目的地控制SOP生產計劃。同時，也只有得到產品物流的數據來龍去脈，各個規格的產品才能保持良好的庫存基數，才能有的放矢地布局合理的庫房位置和庫容，以及調配物流運輸工具。

產品物流可溯性數據越細越多，企業的信息鏈條就會越長，生產環節質量缺陷的風險就愈容易被找到，投入的資金成本占壓也就越低，資金周轉就越好。而對于產品突發質量事故的處理，產品物流可溯性數據保留越好，企業就會反應愈快，企業風險也就愈低。

用物流可溯性數據化解危機

在長達13年的供應鏈管理經驗中，筆者曾經經歷過很多企業的危急時刻，而這種危機無不來源于企業產品的缺陷或者用戶的疑問，以及真假難辨的困惑。這些危機的化解，從來都是與公司物流數據鏈的完整記錄和查詢密不可分的。我們感嘆，產品的好壞可以用產品自身的研發水平決定，市場銷售好壞可以用產品市場及價格定位和營銷去解決，但是，公司贏利水平的提高，很多時候是考驗物流水平。

一種產品在前期投放市場中，市場需求往往導致很多產品庫存或退換貨，這些初期的問題考驗著供應鏈物流的數據可靠和可溯性。例如，我們曾經的一種產品在今天已經擁有穩定的大量訂單銷售，但是，在初期的兩年，我們根據市場預測，預備了30%的前期庫存，分配到中國各地倉庫，每一個批號可能分散到新疆和廣東等不同的地區。

然而，由于天氣和季節的問題，以及市場營銷定位的問題，導致兩年產品質保期已過，而這些進口的產品仍然有很多在渠道中。但是，第三年的銷售開始跡象異常好。可是，這些渠道內的過期貨物怎么辦？作為負責任的公司，我們不得不為客戶做折價退換貨處理，以免過期產品對于使用效果產生不良影響。雖然只有當年銷量1/10的退換貨，但是嚴謹的德國公司生產基地的退貨流程需要有分批次的對應記錄和留樣德國、中國雙確認的過程。只有達到這些標準，德國總部才會認可。一般狀況下，由于生產和銷售分開計算成本，退貨到德國工廠是難上加難，如果在中國國內處理，國內的劑型工藝水平也達不到。同時，這些貨物分散在全國20多個客戶的倉庫里。

在完成這個退換貨到歐洲總部的過程中，我們就是根據完備的客戶分銷發貨可溯性數據和留樣分析報告，順利地回收和退回到了嚴謹的德國工廠。第三年，由于這些渠道內的客戶輕裝上陣，積累兩年的市場口碑和需求儲備爆發，在第三年達到了這種產品300%的增長，以至于我們包了幾架貨運飛機從全球各地倉庫組織貨源滿足中國市場的需求。現在這個產品已經是一個穩定成熟的產品，而這些退回的產品的處理也減輕了在中國報廢處理招致的EHSQ風險。可見物流可溯性數據是多么關鍵。

用物流可溯性數據監控產品質量

從下面案例，我們也可以看到在質量監控中，物流可溯性數據對企業運營的影響。我們曾經有一個在中國成熟銷售了20年的粉劑產品，在2006年前，這種產品均來自歐洲工廠。但是，在2007年，我們的最終客戶投訴，發現粉劑結塊。

在臨近“3·15”的1月，這個消息像炸彈一樣讓我們震驚。春節臨近，我立即到達廣東的一家庫房，當看到這里的庫房儲存條件完全達到粉劑儲存標準和我們EHSQ要求時候，我們開始記錄這些產品的每一箱的編號。回來后，我們根據自己的記錄查詢到這批產品已經在泰國生產。

在全球供應鏈大布局的今天，這是很正常的一種現象。在德國供應鏈總部和泰國工廠的配合下，我們得知，在德國的包裝車間的環境濕度條件曾經有不符合要求的情況發生，導致粉劑暴露導致密封后的包裝物中產生結塊，這些結塊現象盡管不影響最終使用，但是已經違背了產品標準的外在描述指標。

我們遂即召回了這個產品。在這個過程中，中國國內的倉儲條件的物流數據記錄和產品批號的記錄同樣成為判斷哪個環節影響產品品質變化的主要因素，也為以后的改善提供了指向性很強的目標。

用可溯性數據管理控制召回成本

我們再通過一個案例看看公司物流可溯性數據管理對于防偽和召回成本控制的影響。在我們經銷的產品中有一個農藥著名品牌——敵殺死。筆者是從20世紀90年代開始從事這個產品的市場銷售，并從那個時期開始管理供應鏈的問題。

在長達20年的品牌維護中，我個人認為，對這個農藥界最著名的品牌的可溯性管理是一個逐步完善和成熟的過程。從一個典型的問題解決過程導致成本的變化，我們可以看出可溯性數據的重要性。1994年，我們曾經在全國有40家合作加工和分裝的貼牌企業，包括了現在仍然存在的紅太陽集團、沙隆達、廣東大光明、揚州農藥廠、德州農藥廠等企業，覆蓋全國的各大農藥廠。我們的敵殺死在當時進口2億美元的國家配額中，曾經達到0.16億美金的市場占有率。也就是說，當年65噸敵殺死原藥在中國的40個加工分裝廠貼牌生產和銷售，當然包含我們的天津合資廠。

在20世紀90年代中期，假冒敵殺死的現象非常嚴重。為了規范這些貼牌企業，我們通過和農業部藥檢所協調溝通，敵殺死的加工分裝授權才能取得農業部藥檢所的加工分裝證。同時，我們在原藥中增加了綠色識別物，這樣敵殺死乳油外觀由以往黃色透明液體變為成品的綠色透明液體，但很多假冒的產品仍然是黃色透明液體。

然而，在1995年這個改變發生之后，我們在四川成都接到客戶投訴，發現原來那里的庫存敵殺死透明乳油在分裝到透明的玻璃針劑瓶中后，不時有絮狀物出現。也是在當年市場開始啟動的春節前兩個月發生，當地的技術監督局在對這批產品抽檢時候，發現這個問題，查封了價值200多萬元的產品。這個庫房的產品包含了合資廠的200升大桶裝和國內加工分裝企業的敵殺死產品，如果不及時解決，將影響當時四川敵殺死的市場啟動，這些產品涉及哈爾濱、廣東、天津、四川四家企業的產品。

我們當時沒有物流詳細的可溯性數據，只能一家一家檢查成都當地庫存批號，打開每一箱每一桶，然后再召集這四家工廠的物流人員，查詢所屬批號的產品加工乳化工藝是否有問題，以及出現問題的批號產品發貨到其他哪個地區。

經過長達三個月的分析，我們才發現是國內的乳化工藝的攪拌時間出了問題。當排除這個批號，找回到各自工廠后，我們的銷售已經耽誤了春季的三四月的銷售季，只能等待五六月的第二個銷售季節。不但當年的市場損失了400萬元，而且我們的人力費、差旅費和找回處理經費，已經接近100萬元。

然而，與此迥然不同的是，在2004年，我們的大約50噸產品出現了同樣的問題。由于全部敵殺死的加工和分裝統一收回到杭州合資廠，盡管我們的一批年輕技術人員沒有這方面經驗，但是由于我們有可溯性數據庫，以及單一的物流發貨數據和QC附件配套，我們僅僅用一周就完成了問題的原因和查找，就篩查出需要找回的不到2噸的產品，這個費用僅僅是2000元的物流和1萬元的技術處理費用。我們的人員沒有出差，所有的工作和取樣對照都是根據可溯性數據，在車間留樣庫對相應批次產品分析，得出結論后，直接要求物流部門針對性地召回為數不多的產品。天壤之別的變化，來源于企業可溯性數據庫的建立。

可追溯性管理不是一個投資的問題，而是一個管理理念的問題。我們中國的企業不缺少任何硬件設備，也不缺少任何制造硬件的能力，而缺少管理觀念的革命，只有這些革命的發生，才能帶來硬件系統的升級換代。可溯性是物聯網的基數，也是未來智慧城市的基礎，一個企業是否真正得到發展，就是要看它能否跟上時代的要求，不但要從硬件改善，更要從軟件觀念開始變革。