淺議我國中小企業提升信息化應用能力的對策

嚴郁

摘要：中小企業的信息化應用能力受管理理念、部門協同能力、人才、組織結構和產權結構等多方面因素的影響。我國中小企業提升信息化應用水平存在自身的困難和優勢。提升信息化能力需要中小企業在引進ERP軟件和信息技術平臺的同時，對管理和業務流程實行再造。中小企業應通過組織機構的扁平化改造和提升知識管理水平、創建學習型組織，培養和引進信息化人才等途徑提高信息化應用的效果。企業還應深化與信息化軟件服務商的合作，實現信息化系統的持續改進。

關鍵詞：中小企業信息化學習型組織對策

0引言

目前，中小企業在我國產業體系中居于十分重要的地位，對GDP的貢獻在60%以上，提供了80%以上的城鎮就業崗位。信息化是中小企業提升經營效率和管理水平的重要途徑，同時中小企業信息化應用能力的高低也日益成為企業能否快速成長的一個重要制約因素。

當前，很多中小企業已經充分認識到信息化對降低成本、提高管理效率的重要性，開始建設自己的ERP（企業資源計劃）系統，引入供應鏈（SCM）和客戶關系管理(CRM)軟件。然而從現實情況看，我國中小企業的信息化應用能力仍然比較薄弱。本文擬結合我國中小企業實現信息化的困難與優勢，探討適合我國中小企業實際情況的、提升信息化應用能力的對策。

1中小企業提升信息化應用能力的困難與優勢

與資金雄厚、人才集聚的大企業相比，我國中小企業的信息化應用能力受到諸多因素的制約：①部門協同能力低，是制約中小企業提升信息化應用能力的一個主要因素。中小企業的財務部門與其他部門之間缺乏協同，業務的處理與財務記賬往往不同步。例如對存貨的核算往往圖省事而采用定期盤存制，導致材料的領用成本和商品的銷貨成本到期末通過盤庫才得以統計入賬。其他如采購與生產，銷售接單與生產，生產與財務部門之間的協同能力也處于較低的水平。②管理基礎工作薄弱，很多中小企業尚未建立規范的定額管理、預算管理制度和健全的內部控制制度。關鍵業務的控制權限劃分不夠清晰，容易出現多頭管理、重復決策的現象，難以實現不同部門、不同崗位之間的互相牽制、互相監督，同時企業的生產經營決策也因為缺乏正確全面的信息而容易出現偏差。③管理層對信息化作用的認識不到位。長期以來，我國民營中小企業的管理者在企業經營管理上往往重視銷售而忽視管理的規范化，甚至認為信息化就是用計算機處理一下既有的業務，企業的銷售人員和其他業務人員缺乏實施信息化的積極性。

另一方面，相對于大企業而言，中小企業提高信息化水平也有一些有利的因素，具體為：①經營的靈活性。中小企業一般處于高度競爭性的行業市場結構中，與具有壟斷優勢的大企業相比，他們由于受到競爭的壓力和生產的靈活性，因而通過實施信息化提高經營效率的動力更強，信息化決策的效率也比較高。②組織的適應能力強。研究表明，彈性的組織結構對創新有促進作用，因為彈性的組織結構增強了員工的自主性和員工關于“新的觀念會被采

納”的信念[1]。中小企業絕大多數是民營企業，用人機制比較靈活，組織結構的彈性大，對于通過信息化進行營銷和管理創新具有較強的適應能力。③產權結構。中小企業的產權結構在促進企業加快信息化上有自身的優勢。我國絕大多數中小民營企業，股東人數少，產權比較清晰，利益關系明確。企業通過信息化如果能夠在實質上提高營運效率、健全內部控制制度，賺取更多的利潤，股東能夠直接獲得經濟利益，則股東會有很強的動機來推進信息化。與受到較多政府規制、通過信息化提高效率和效益的需求不那么迫切的國有企業相比，中小民營企業有更強的信息化的壓力和動力。

考慮上述影響中小企業提升信息化能力的因素，結合我國中小企業近年來的發展動態，以下從幾個方面探討中小企業提升信息化應用能力的對策。

2 通過營運流程再造，實現部門之間的協同

中小企業要實現部門之間的協同、提高營運效率，引入ERP管理軟件是普遍趨勢。目前的ERP管理軟件和網絡信息技術已經能夠實現業務流程各個環節的實時對接，然而光有技術是不夠的，企業應當對原有營運流程，包括供應、生產、銷售和財務記賬以及預算控制各個環節進行再造。

營運流程再造也稱為業務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），最早由美國的邁克爾·哈默（Michael Hammer）等人于1993年提出，強調以業務流程為改造對象和中心，以客戶的需求和滿意度為導向，利用先進的制造技術、信息技術和現代的管理手段，對現有的業務流程進行徹底的再設計，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善[2]?？梢?，信息技術是營運流程再造的重要工具和強大的推動力。

營運流程的再造可以與ERP管理軟件開發和實施的過程同時進行。按照業務的特點和內部控制的要求，在ERP軟件等信息化應用平臺上實現交易授權、職責權限的明確劃分和業務單據的實時生成與傳遞，健全各項管理基礎工作。業務流程的起點是銷售接單環節或客戶關系管理平臺，但控制的核心職能應該歸口到財務部門。在此就信息化背景下中小企業營運流程再造的步驟和方法提出建議如下：①企業內部成立專門的機構，領導營運流程重組的實施。這一機構要獲得企業決策層的全力支持，同時吸收咨詢顧問或外部專家參與。②與ERP軟件供應商合作，做好調查研究，與決策層、部門負責人和企業員工以及客戶進行溝通，記錄和分析對新業務流程的需求，使業務流程的變更獲得企業各層級以及外部客戶的支持，這樣才能順利地實施BPR。③在充分調研的基礎上，與信息化軟件服務商共同開發、設計和實施企業業務流程重組方案。這一過程包括新業務流程和績效管理體系的實施，管理信息化軟硬件平臺的開發、測試和上線。④進行績效評估。根據信息化營運平臺的實施效果對業務流程重組和信息化軟件系統進行評估、完善，評價新的業務流程是否達到預期目標。對于流程中未能滿足需求的環節進行持續改進。后續企業還應隨著業務內容、經營環境的變化不斷對營運流程進行再分析和改善。

3通過組織再造，提升信息化應用的效率

3.1 建設扁平化組織，提高組織對市場的反應速度

信息化企業組織結構的設計要與企業的管理流程和知識特性相協同。信息化活動往往同時也是一種管理創新和知識創造活動。知識的創造和管理流程的創新，必然要求降低管理者的管理幅度、減少管理層級，以給予信息化項目的相關部門和員工較大的自主空間。另一方面，市場環境的瞬息萬變，要求企業的組織結構能夠迅速對市場需求的變化做出反應；相應地，在信息化企業中，應將決策權適當下放給直接面向市場的部門和掌握知識、熟悉市場的員工，使決策權趨于分散，這樣才有利于企業做大做強。因此，中小企業的決策者應改變以往重銷售、輕流程控制的粗放型管理方式和“人治”的傾向，發揮企業組織結構彈性大的優勢，面向流程需求對企業組織架構進行扁平化改造，減少層級數量；按照ERP項目化管理的要求適當授權與分權，并搭建順暢有效的培訓交流和溝通機制。

3.2 提升知識管理水平，創建學習型組織

在市場開放和知識信息的交流日益頻繁的今天，企業完全依靠自身進行知識和技術創新越來越困難。學習是中小企業掌握新知識進而推進信息化和知識創新的主要途徑，相應地，中小企業應將自身改造為適應知識經濟和信息化時代的學習型組織。