報刊媒體數字化轉型中移動媒體運營策略探析

胡兵 邱智偉

[摘 要] 傳統報刊媒體的數字化轉型存在兩種模式：舍棄紙媒完全轉型的國外模式和向全媒體發展的國內模式。本文以全媒體發展模式的現代傳播集團為例，剖析其移動媒體業務快速發展的內因，最后對報刊媒體發展移動業務的運營策略提出建議。強調報刊媒體與技術公司和渠道運營商合作的重要性，同時報刊媒體發展移動業務要從內容“二次售賣”的淺層運營模式，向具備移動性、開放性和社交性的創新商業運營模式轉變，并具體提出移動業務發展的“CSD模式”。

[關鍵詞] 報刊媒體 數字化轉型 移動媒體 運營策略

[中圖分類號] G235 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 06-0062-04

[Abstract] Traditional press media exists two modes in the digital transformation： the foreign mode of abandoning print media completely transformation and the domestic mode to the cross-media development.Based on the cross-media development mode of Modern Media Co.， Ltd. as an example， analyzes the cause of the rapid development of mobile media business， finally， mobile business operation strategy of the press media are proposed. Emphasis on the cooperation importance among press media， technology companies and channel operators， at the same time， the press media need to change from the shallow operating model “secondary selling”of the content， to the mobile， open and social innovation business mode， and puts forward the specific“CSD mode”in the development of mobile business.

[Key words] Press media Digital transformation Mobile media Operation strategy

報刊數字化轉型一直是學界與業界重點討論的話題，如今已經走到尼葛洛龐帝所說的“傳送信息的傳播者根本不知道傳送出去的比特最終會以何種面目——影像、聲音還是印刷品——在接收端出現”[1]的節點。在多種媒介終端競爭格局中，國內外媒體表現出不同應對方式：國外的傳統媒體“大佬”急于向數字化轉型，舍棄紙質介質，選擇數字終端，實施完全轉型，如《紐約時報》《華爾街日報》等；而國內的傳統媒體雖然看到快速發展的新媒體逐漸蠶食紙質讀者群體和廣告份額，但大多數實施“軟著陸”，向全媒體轉型，如煙臺日報傳媒集團創建“全媒體數字采編發布系統”、南方都市報提出構建“南都全媒體集群”等。

繼個人計算機與互聯網改變人們接收數字信息行為之后，智能手機、電子書閱讀器和平板電腦等移動數字設備的流行，以及移動互聯網的快速建設與普及，使信息傳播在碎片時間、碎片空間上再次得到延伸，這也逐步改變人們的信息消費習慣[2]。因此報刊在實施數字化轉型的過程中，必須重視移動媒體及其運營，從信息終端、內容以及內容交易方式三個方面重構與讀者的關系。本文以現代傳播集團為例，透過其移動媒體的經營方式，探討報刊發展移動媒體時應該注意的問題。

1 印刷媒體坐穩主流，移動媒體乘勢崛起

現代傳播集團從2010年開始開展移動數字媒體業務，并在2011年提出將移動媒體定為業務發展的重點，旨在打造一個領先的移動媒體平臺。如圖1所示，移動媒體（數碼媒體）的業務收入從2010年的54萬元，到2012年的3420.2萬元成為集團第二大業務。對2010—2012業務收入數據分析，發現印刷媒體仍然占據主營收入地位，且遠遠超過移動媒體收入，但是年增長平緩；移動媒體則表現出強勁的增長趨勢。同樣，印刷媒體對現代傳播集團盈利做出主要貢獻，但增長緩慢；移動媒體自推出伊始就為集團貢獻盈利，雖然數量少，但增長強勁，表明經營狀況良好。圖中的印刷媒體數據由廣告與發行兩部分構成，雖然印刷媒體廣告收入與盈利實現緩慢增長，但發行收入出現下降趨勢（圖中未細分），且虧損年年擴大，可見印刷媒體市場逐漸萎縮。

圖1 現代傳播集團2010—2012年

印刷媒體與數字媒體經營數據（千元）

注：1.數據來自現代傳播控股有限公司公布的業績[3]；黑線代表印刷媒體數據，灰線代表數字媒體數據，方塊代表收入，三角形代表盈利。

2.圖示縱坐標為對數刻度，反映發展趨勢；為了直觀對比，采用雙坐標，印刷媒體數據使用左側縱坐標軸，數碼媒體數據使用右側縱坐標軸。

現代傳播集團的業務結構反映了目前我國報刊經營現狀，印刷媒體依然是報刊主營業務，雖然受到互聯網的沖擊，發行年年虧損，但是豐厚的廣告收入仍然維持著一大批報刊的生存與發展。然而印刷媒體似乎增長乏力，廣告收入增長疲軟。與此同時，各報刊注重引入和使用傳播新技術，大力開發數字媒體產品，特別是針對時下流行的智能手機和平板電腦移動設備，強調數字信息產品的移動特性。報刊移動媒體產品如雨后春筍般涌現，一些較典型的應用受到讀者的青睞。

2 移動應用仍處于試驗階段

移動終端除了用于閱讀，還能用作游戲娛樂、社交、辦公等，豐富多樣的應用使得報刊在發展移動媒體的過程中不僅存在同行競爭，還必須與其他類型的應用特別是游戲類爭奪用戶注意力。傳統報刊雖然依靠其已有聲譽獲得一批移動用戶，但是，僅靠紙質媒體的聲譽和運作方式難以維持移動媒體的生存，遑論發展和最終實現數字化轉型。當前我國報刊的確面臨著互聯網和移動互聯網的沖擊，但遠未到達美國那種非此即彼、非轉即死的境地。因此，面對移動信息浪潮，我國傳統報刊無須過于擔心，應該認識到當下是大浪淘沙的試驗階段，要開放、創新地進行移動媒體應用試驗。反觀現代傳播集團移動應用產品組合，包含了不同性質、不同內容和不同收費模式等明顯差異化的應用。如表1所示，既有雜志應用，也有日常工具應用，如iWeekly Calendar為用戶提供精彩圖片和日歷服務；既有指向明確的單項應用，也有多元化電子雜志應用程序，如iMagazine可為用戶提供現代傳播集團旗下各類雜志的電子版本；既有免費的，也有收費的應用如Bloomberg Businessweek；收費方式多元化，分單期、月訂閱和年訂閱等方式，iMagazine對平臺內產品根據紙質媒體實行差異定價，類似專屬現代傳播集團的電子報刊亭。可見，無論是內容表現形式，還是收費模式，現代傳播集團通過不同移動應用進行差異化設置，這種方式有助于現代傳播集團通過產品的優勝劣汰找到移動用戶喜愛的、符合移動媒體發展趨勢的數字內容傳播方式。

表1 現代傳播移動應用程序組合

注：數據來源于App Store，灰色底標記數據代表評分用戶數少于50。

3 報刊發展移動媒體策略分析

3.1 移動媒體是內容與技術的結合，與專業技術方合作將事半功倍

報刊必須明確自身在移動媒體產業鏈中的角色定位，才能有的放矢地執行移動媒體發展策略。在數字浪潮的沖擊下，媒體信息不再是傳統報刊的獨角戲，終端設備商、網絡運營商以及一些新興科技公司紛紛加入這場數字信息的爭奪戰。新興科技公司具備技術優勢，電信運營商擁有渠道優勢，兩者都是發展移動媒體不能繞開的環節。相較之下，傳統媒體提出向全媒體轉型，是基于內容生產商的傳統定位，致力于用多種渠道為受眾提供多種形式的內容，以全形態內容作為吸引受眾的最主要因素[4]。內容始終是報刊的獨特優勢，報刊在發展移動媒體的過程中，要以內容為核心尋求合作，或向其他環節滲透。如現代傳播集團以12961000元的代價向廣州市眾德咨詢有限公司收購iWeekly的業務經營及其相關資產，為iPhone和iPad用戶提供集團雜志內容，并提供廣告服務；收購專門從事提供移動裝置大型數碼出版方案的公司RTI（Rakuraku Technologies Inc.）20%的權益，進而在中國和日本建立移動應用程序技術中心，負責完善已有應用程序，開發新產品，向用戶提供最先進的閱讀體驗。通過這種方式發展移動媒體業務具備三個優勢。

首先，傳統報刊通過收購技術廠商能夠以相對成熟、進步的技術進入移動媒體領域，將科技公司的技術優勢轉化為自身資源，向產品研發滲透。新媒體不應只是雜志的PDF加上視頻而已，iWeekly for iPad以其魔法互動和至美界面呈現出數字閱讀的全新時態[5]。讀者作為“隱身人”以第一視角介入場景，體驗真切的視覺感受：在廚房參謀專題《味游沙拉》中，滑動餐桌，就可以在時間線中快進快退，學習廚藝貼士；在當代藝術及文化類專題中，藝術家以“語音導覽”形式，向讀者一對一地講解其創作靈感，以視頻、音頻、特效等將讀者帶入虛擬的畫廊展場。技術手段豐富了內容的表現形式，提升了用戶閱讀體驗。

其次，由技術公司負責產品研發與改進，能夠保證移動媒體產品的先進性和易用性，并及時地根據用戶評價作出有針對性的修正。如表1所示，現代傳播集團的各款移動媒體應用更新周期大多約為一個月，且根據App Store用戶評價內容可發現，用戶反饋信息主要體現在功能優化設置與應用程序穩定性兩大方面。高頻率的升級換代需求，與用戶重視產品功能等因素，決定移動媒體應用必須有持續的技術優勢以保證其跟隨乃至引導用戶使用需求。

再者，相較于在傳統報刊內部組建新媒體部門或技術部門，收購技術廠商的方式更有助于報刊面對技術、面對移動應用產品時擺脫傳統運營思維的束縛，讓技術獨立運作，既在報刊統一思想指導下與內容保持聯系，又能根據自身行業特性創新技術，同時有助于報刊本身專注于內容生產，保持內容核心競爭力，減少二者相互掣肘的幾率，實現二者進步性的融合。

3.2 媒介的改變呼喚運營模式的轉變，創新移動媒體的商業模式

傳統報刊發展移動媒體既是為數字化轉型探路，也是為將來的經營競爭布局。因此，移動媒體必須為報刊帶來新的獲利方式。報刊發展移動媒體的形式大多以移動應用程序為主，這種方式一方面適合移動終端和方便用戶使用，另一方面通過控制程序下載或內容下載區別于互聯網信息的完全開放，適合報刊進行收費設置。目前，移動媒體如iPad應用程序主要存在四種收費模式，一是完全免費，二是下載收費，三是限時限量內容免費，超過一定額度再進行收費，四是通過廣告獲取收益[6]。

大部分移動媒體依然通過訂閱或廣告的方式獲取收入，經營模式依舊是傳統的“二次售賣”。這種方式在終端和渠道掌握在其他公司手中的移動媒體時代是難以奏效的，2011年2月15日，蘋果宣布新的內容類（報紙、雜志、視頻、音樂等）應用軟件收費方案——對所有經由蘋果iTunes商店發生的內容交易，蘋果將收取交易額的30%提成，還要加上40%的報紙廣告收益，在向蘋果貢獻提成后，仍然無法獲得數字時代最重要的資源——用戶數據[7]。這無疑使得報刊應用程序通過訂閱和廣告實現盈利越來越艱難。而業界討論得熱火朝天的“收費墻”，在習慣廉價內容乃至免費內容的國內信息接收環境里，只能是一種奢想，在短時期內難以獲得大量用戶認可和接受。因此，報刊要通過移動媒體實現盈利，必須充分運用移動互聯網的移動性、開放性與社交性，改變傳統報刊運營思維，擴充信息傳遞意義至內容傳播、交流與服務，創新經營方式。如現代傳播集團自2013年起不僅繼續推出新產品完成iContents策略外，還投資執行iShopping策略，推出媒體推介電子商貿平臺，不僅為廣告商提供iPad、iPhone等移動媒體的廣告空間，還準備通過數字媒體形成包括宣傳、購物指引、電子商務、售后服務等更加廣闊的業務范圍。

在用戶注意力競爭更為激烈的移動平臺上，報刊必須探索移動媒體經營多樣化，創新其商業模式。本文認為可參考地鐵系統的“R+P模式”[8]，仿效地鐵通過網絡化、規模化、集成化運營在其經過范圍產生巨大外部效益的方法，移動媒體可采取“CSD模式”（Content+ Space+ Data），以內容為核心，提升內容品質、完善產品功能，提高使用體驗，增加用戶數量的同時，將用戶很好地聚合在移動媒體平臺上，以此提升產品所在賽伯空間的價值，如廣告價值、電子商務價值，并形成用戶數據庫，進行數據營銷。如前面強調的，在實施新的移動媒體商業模式過程中，報刊必須運用并體現移動互聯網的移動性、開放性與社交性。

移動性。移動媒體與傳統媒體的差別主要在于能夠通過移動終端掌握用戶的移動規律，根據用戶接收信息的內容、時間和空間建立用戶坐標系，根據坐標信息擴展服務。例如，通過GPS、無線信息網絡等的定位功能獲取用戶位置信息，實現LBS 服務（Location Based Service，基于位置的服務），提供周邊生活資訊、團購及優惠信息[9]，根據用戶坐標上三個因素相互關系的變化改善媒體內容設置，以及追蹤用戶坐標變化掌握其移動規律，向廣告商等售賣，幫助其進行精準營銷等。

開放性。移動媒體產品既要利用開放的網絡信息，也要建構自身的開放性。通過其他移動媒體、社交媒體開放的API接口，了解用戶在這些媒體中的使用行為及其對事物的看法和態度，通過對比分析改善自身的內容和功能設置。與此同時，報刊在運營移動媒體時要注意增強內部與外部開放性。傳統報刊一直提倡發展全媒體戰略，其中就包括要增強媒體的開放性，促進媒體間的聯系與交流，同樣，移動媒體要增強內部開放性，產品組合中各媒體共享內容資源與用戶數據，建立統一的移動媒體平臺。移動媒體設置外部開放，一方面加強與用戶的互動交流，及時回應用戶反饋信息，另一方面打破傳統報刊的內容封閉性，改變逐漸與時代潮流相悖的僵化的“傳—受”關系，鼓勵UGC（用戶生成內容）加入產品內容版塊，提高用戶參與度和用戶黏度。

社交性。媒體在發展，用戶也在成長。用戶從被動接收信息，到主動選擇，再到渴望訴說與對話。如今用戶通過移動終端發表自己的看法和意見，就像打電話和發短信一樣是一種隨時隨地的行為。如果忽略用戶的訴求，報刊將同樣會被用戶遺忘。所以，報刊要注意通過移動媒體加強與用戶的交流。同時，對一向重視用戶產品需求和行為信息的廣告商而言，與用戶直接對話更能獲得直觀感受。因此，報刊能夠通過二者對社交的需要，重構“二次售賣”模式，重新定義用戶、報刊和廣告商的關系，通過邀請目標用戶和相關廣告商，以電子商務、線下活動等方式，成為二者對話的平臺。

4 結 論

國內媒體實施的數字化轉型是一種“軟著陸”，即紙質與數字并行的轉型方式。印刷媒體對收入與盈利貢獻巨大，但是增長趨勢減緩乃至下降現象不可忽略。數字媒體特別是移動媒體成長快速。報刊必須以內容優勢為核心競爭力，大膽尋求技術合作，結合新興科技公司的技術優勢，快速研發和改進移動媒體產品。與此同時，報刊也要創新移動媒體的經營模式，打破“二次售賣”的傳統思維，以更能體現移動性、開放性與社交性的運營模式，通過建立用戶數據庫、設置交流平臺等方式擴展業務經營范圍。