壹基金：慈善也是技術活

陳瑾

2013年4月20日8時02分，四川雅安蘆山發生7.0級地震。

僅28分鐘過后，壹基金啟動雅安地震救援，成都辦救災官員曾敏出發前往災區。到11點02分，中國紅十字會旗下的紅十字基金會才發布第一條關于雅安的微博。截至5月6日，壹基金雅安專項捐款的數據是3億元（資金+物資），300萬人次。

當官辦慈善機構的信任危機持續，以壹基金為代表的民間慈善機構開始承載中國民間公益的夢想。壹基金能否能成為中國民間慈善機構品牌擴張的樣板？

壹基金危機

周惟彥一開始找李連杰，是為了請教修行之事。李卻不斷向她介紹壹基金的種種。

壹基金是李連杰于2007年發起成立的公益組織。明星做公益是一種常態，但李連杰做得格外賣力。他是逮著一切機會宣傳壹基金，希望每人每月捐一塊錢，共同參與慈善。比如在《滿城盡帶黃金甲》的首映式上，李幾乎有點語無倫次地懇請大家捐款，一再打斷主持人請求再給他幾分鐘時間介紹壹基金，甚至事后引發了李是去“攪場”的質疑。

周惟彥聽著聽著，被打動了。修行不必閉關，做利于社會幫助他人的事也許更有意義。于是，有著光鮮履歷——在新浪做過華東區市場經理，在柯達民用數碼部做過中國區經理，在浪琴表做過中國市場營銷負責人，之后在房地產行業和創意產業自己做老板的周惟彥成了壹基金的執行主席，沒有工資。

有李連杰的影響力，有周惟彥的專業度，一切看上去都很美好，但讓他們共同苦惱的是，壹基金的可持續性。

李連杰曾以為，募捐輕松自然。結果某身價上百億的朋友坦白對他說：以咱們的交情當然該捐，可你看我每年要收到十幾萬封求捐款的信，個個都要給面子，我該怎么辦。

周惟彥也覺得痛苦，壹基金完全靠透支李連杰的個人品牌在做。到2008年4月，壹基金成立一周年，籌款剛達一千萬元，個人捐款僅占19%。大眾參與的初衷分明沒有實現，和李連杰捆綁的壹基金經常出現在媒體娛樂版而不是商業版，也讓很多愛惜羽毛的品牌持觀望態度。

幸好在某次活動中，他們遇到了馬云。李連杰稱馬云為“馬老師”。馬云認為，慈善和公益是兩個概念，前者是個人行為，后者是公眾行為，公眾行為就要有公眾平臺，“你會籌款，你能做宣傳，你應該把自己的強項發揮出來，去做平臺，像淘寶和eBay的模式”。

這么一看，豁然開朗。壹基金從成立之初便有畢馬威記賬，德勤審計，麥肯錫做咨詢，它分明可以定位成慈善業的阿里巴巴嘛！同時做中國慈善事業的基礎建設——誠信體系、監管流程、財富與慈善的對接。

3個月后，壹基金成立一周年的新聞發布會上，壹基金宣布調整定位，減少操作性的東西，致力于做平臺，專注于推廣公益文化，包括和企業合作，如和NBA、美國職業棒球大聯盟、世界斯諾克中國公開賽、迪斯尼等有國際影響力的組織合作。

更接近李連杰慈善夢想的是，2008年汶川地震發生，阿里巴巴和淘寶在第一時間為壹基金開通了捐助平臺，以草根為主要群體的淘寶用戶和壹基金人人參與、小額捐款的理念一拍即合，壹基金迅速募集到8000萬元人民幣；之后，壹基金還與招商銀行合作推出了愛心信用卡，消費者每辦一張卡向壹基金捐款一塊錢，每消贊一次向壹基金捐款一分錢，慈善走近人們身邊。

2008年，被喻為公益元年。但同時，壹基金的另一個危機更加彰顯。

去李連杰化

周惟彥的感覺最直接：壹基金掛靠在中國紅十字會下面，不能自主支配捐款。汶川災區的尸體已經變臭，她想劃撥400萬元進行災后處理，但因流程問題，那筆錢從北京打到四川又打回北京，周惟彥拍桌子罵人也沒解決問題，壹基金只能自己墊款。

李連杰在想另一件事。在成立壹基金之前，美國前總統克林頓就提醒過他，要警惕慈善中的過度情感。大眾一激動就會做出能力之外的承諾，印尼海嘯后籌款數據本應是40多億美元，但真正落實的是21億多。所以公益要持久，還是要堅持慈善日常化、小額化。但沒有獨立賬戶，壹基金潛力巨大的手機平臺捐款在操作上存在著重大的不便。

困于體制，壹基金還無法及時提供明確的善款使用情況，于是招來更多質疑：壹基金的錢到底是怎么花的？它的法律結構是怎么回事？李連杰是不是擁有某種特權，能用“黑戶”做“白戶”的事？

李連杰的頭發在幾個月內一片一片變白，終于在2010年11月的某一天，他接到一個電話，電話那頭輾轉傳達了來自深圳民政局的意思，“有困難嗎？找我們吧，也許能幫你解決。”

事情就此峰回路轉。2010年11月28日，深圳壹基金理事會向深圳市民政局提出登記申請，12月3日，申請獲批。2011年1月11日，成功注冊為公募性質的深圳壹基金公益基金會正式掛牌成立。

壹基金不再以李連杰的名字為金光閃閃的大Logo，而是走入11人理事會運作階段——

深圳壹基金公益基金會注冊原始資金為5000萬元，發起機構為上海李連杰壹基金公益基金會、老牛基金會、騰訊公益慈善基金會、萬通公益基金會及萬科公益基金會，每家發起機構出資1000萬元。

新的壹基金以理事會為最高決策機構，這11人的理事會陣容相當豪華：馮侖、李連杰、柳傳志、馬化騰、馬蔚華、馬云、牛根生、王石、楊鵬、周其仁、周惟彥；監事4人：劉東華、馬宏、宋立新、張敏；周其仁任理事長和法人代表；王石擔任執行理事長；馬宏擔任監事長；馬蔚華擔任預算委員會主席；楊鵬擔任秘書長。

新理事會認為，一個基金不可能包攬一切，壹基金要聚焦。王石專門召集了理事會談戰略，激烈爭辯之后，壹基金確立了“一個平臺+三個領域”的模式，即搭建平臺，聚焦于災害管理、兒童救助、公益人才培養三個領域。

這個模式里不再有誰的個人情懷，而是基于社會公眾的關注度和需求度、公益效果的有效性以及壹基金能發揮影響力的可能性等多個維度去考量一個個慈善項目。

理事會運作后，壹基金當年募集款項超過1億元。隨后理事會制定通過的系列章程，架構設計，項目審報流程等讓壹基金從結構上邁出了“專業化”的一大步，更為2013年雅安震后的快速反應打下基礎。

雅安大考

按照壹基金的分工，救災屬于災害管理部的項目，負責人李弘可抽調其他部門人員配合。一看到雅安地震播報為7級，他就一方面迅速聯絡其他部門總監都到辦公室開會，并給壹基金成都辦公室打電話發短信，讓工作人員曾敏出發去災區；另一方面趕緊給人在北京的壹基金救援聯盟的總干事蔣怡李打電話，緊急啟動救援聯盟的搜索隊，同肘還給人在貴陽的壹基金聯合救災聯盟總指揮長嚴培文電話，調撥備災倉庫救災物資，運往災區。他自己則直接向基金會秘書長楊鵬匯報。

根據地震等級，楊鵬也在第一時間和李連杰以及執行理事長王石聯系，決定啟動緊急救災，而不需要請求11人理事會的同意。

——這樣的程序都在《壹基金項目管理制度》有章可循。機制清晰，各項工作只要打電話聯系各自對接的聯系人，對接的倉庫，對接的物資，救災的人員、物資就可馬上調動。

除了一線救援工作在災難發生2小時之內迅速到位以外，壹基金的評估工作也體現出專業性：“需求評估常容易被忽略，但這恰恰是救災工作能夠延續的重點。除了救人以外，災區物資該怎么補？哪里更需要食物，而哪里更需要帳篷、棉被等物資，都需要作出針對性的調查和補充。要是沒有這個評估，幾千萬的物資進去瞬間就會被消耗掉，卻不一定能用到災民最需要的地方。”基于評估的準確性和及時性，壹基金的救援物資中還配備了女性用品。

據介紹，壹基金在全國建有4個區域備災中心和6個備災應急倉庫，倉庫常年備有帳篷、溫暖包、彩條布等采購周期較長、災區又極度緊缺的救災物資，隨時可供調用。食品、飲用水等易采購易變質物資，則在災后臨時緊急采購。采購物資也不是誰說了算，而是有一套正規的程序遵循。

根據壹基金的管理程序，其一年的預算基本是提前大半年做好全年的項目計劃，每一筆錢的支出都要經過“提交、審核、使用、審計”的嚴格過程。提交的采購申請都是三家比較之后的價格。壹基金傳播部副總監姚遙這次出差的機票也是經過性價比較之后才訂下的。姚遙還說，像地震這樣的突發災害來不及走程序，但在財務上還是會有二次審核。

在災后兩小時這個時間點，還有7支集結完畢的救援隊，出發前往蘆山縣。這些人不屬于壹基金。但是屬于壹基金救援聯盟。壹基金專業化操作的一個重要舉措是“向NGO組織提供資金，支持專業的團隊做專業的事情”。用楊鵬的話來說：“實際上壹基金是一個開放的公益平臺，是很多NGO的財政部，它支持很多組織去做項目”。壹基金已經吸引了全國八成以上救援隊加盟，去年中國最大的十個自然災害，壹基金救援隊聯盟參與了其中九個。

截至4月26日，壹基金收到的捐款已達1，748億元，近三倍于此前設定的目標。在這次總共297萬人次的捐款中，來自淘寶的捐款就達到200多萬人次。來自支付寶的捐款為2600萬元，開業僅一年多的壹基金天貓店為1100萬元。“網民小款”力量在壹基金崛起。

網民選擇壹基金的原因是：壹基金的救援隊比體制內的慈善基金更早抵達了雅安地震現場；地震發生后的半個小時內，壹基金就開通了騰訊樂捐平臺、支付寶E公益平臺等6條主要捐款通道，德勤的專業人士進駐幫助審計募捐的數額和使用情況；壹基金的微博在不斷直播著救援進展、下一步計劃，官網上隨時更新著善款募集的進展及財務支出的細節；理事們不斷通過自己的微博上感謝大家的奉獻；而在成本控制方面，2011年，壹基金管理費用支出占受捐總額比例為2.54%，通常這個比例是8%到10%……

而對深諳投資決策的大佬理事們而言，這次募款井噴是壹基金做大“池子”，將捐款人轉化為定期月捐者的良機，但同時，又是對壹基金內部治理及透明運營的新考驗。