邊書平：品牌源自聚焦

“假如告訴你有一種房屋是不需要暖氣或空調就可以做到冬暖夏涼，聽起來感覺怎么樣？”哈爾濱森鷹窗業股份有限公司（SAYYAS，以下簡稱森鷹）董事長邊書平饒有興趣地說。他所說的這種房屋叫被動式房屋，不需要采暖或制冷等主動能源，僅僅依靠太陽得熱、家電發熱、人體散熱就能達到人類居住舒適溫度要求，是全球最前沿的節能環保可持續型建筑。邊書平一手創建的企業--森鷹窗業生產的德式節能環保木窗就是被動式建筑的重要組成部分。

從采訪中能感受到，邊書平是個帶有理想主義色彩的實干家，理想主義體現在他對自己認定的營銷理念和節能環保目標的執著追求上，實干則在于他在企業發展中大膽進行創新變革，實現自己的理想。

目前，森鷹正在興建世界上第一座被動式工廠，由于技術要求高，設備和材料都要從德國進口，并且聘請了德國工程師監理，初步計劃需要3年時間建成。德國被動房屋之父沃爾夫岡·費斯特表示，這在中國乃至世界節能建筑領域都是史無前例的突破。邊書平并不著急，盡管這個時代、這個社會充斥著急功近利的氣氛，但他希望以森鷹的聚焦精神把這件有意義的事做好。“我們要打造一個全球品牌，未來森鷹將在世界最節能的工廠生產世界最節能的木窗產品。”邊書平自信地說。

森鷹：走窄而深的道路

1998年我創立森鷹，當初屬于“誤打誤撞”進入木窗行業，一做就是15年。起初的幾年非常艱難，因為我們是國內第一家做鋁包木窗的企業，市場環境很不成熟。所有設備、材料都要從德國進口，再加上我第一次從事制造業，管理上缺乏經驗，導致生產成本下不來，價格高，銷售不理想，利潤很薄。2001年，我們開發出一款木鋁復合窗，其實是內掛裝飾木板的鋁合金窗，外表看起來與木窗一樣美觀，但是價格卻比鋁包木窗低許多，森鷹正是依靠這款產品帶動了整個銷售。從1998年到2003年，可以說是我人生中最受折磨的5年。

2003年我選擇離開，把森鷹交給外聘的職業經理人打理，其實就是面對個人和企業困難時，董事長當了逃兵，現在說起來還覺得很遺憾。可是，到了2006年底，企業出現了很大問題，盡管有兩億多元的銷售額，但產品毛利大大降低，大量應收賬款收不回來，員工工資基本靠集團總部撥款才能發放。

在這種情況下，我必須回來，同時我意識到，一個中小企業的創始人應該始終如一地領導和跟隨企業成長、發展。因為中小企業沒有大公司嚴密的職業經理人考核系統，創始人和職業經理人的立場和責任心是不一樣的，沒有任何人能比我對森鷹更負責任。

聚焦產品：建立品牌根基

回到森鷹后，我就不斷問自己：森鷹是什么？我希望森鷹不僅僅是個企業，更是一個品牌。美國營銷大師、定位之父艾·里斯說：市場營銷就是開創一個新品類（是一個不是幾個）并主導這個品類。我很認同這句話，打造品牌最重要的就是讓你的品牌成為這個品類的代名詞，并且一個品牌只能代表一個品類。我把這作為我的營銷準則，所以森鷹要創建品牌，首先要找到自己在所屬品類中的位置。

產品是品牌的根基，就好比想到奧迪就代表高貴、沃爾沃是安全的象征，這都是跟產品的特性掛鉤，那么森鷹要在木窗品類中找到自己的定位，首先必須把產品做好。

2007年以前，我們的銷售分為兩部分：工程客戶由我們直銷，并提供安裝服務；零售客戶比較少，主要通過各地經銷商銷售。但為客戶提供的服務涉及許多環節，是一個復雜的現場動態過程，如果完全由一個窗廠完成，這個窗廠就發展不了太大。像我們全國一年有七八十個項目，需要七八十個項目管理部，分散在各地，總公司的工程部很難管控。而且，假如提供的服務不到位，會影響客戶體驗，對品牌造成不良影響。所以，我感到如果森鷹要做大做好，就不能同時承擔制造和服務兩個職能，要聚焦產品，服務由代理商提供。

于是，2007年開始，我們進行切割、聚焦，把制造和服務分離，專注于產品。同時，在全國各地實行代理制，不單是零售，也包括工程銷售。這樣，我們就能專注于產品設計、研發、制造、發貨流程，服務商（代理商）承擔量尺、設計、接貨、安裝、售后過程，服務水平整體有了提升。這是森鷹的第一步聚焦。

一個品牌只代表一個品類

專注做好產品，品牌就有了良好的根基，接下來要確定森鷹在品類中的位置。我認為，一個品牌應該只代表一個品類，比如說到九陽就想到豆漿機，說到豆漿機就想到九陽，九陽品牌就代表了一個品類，因為它專注。我的目標是讓“森鷹”兩個字成為中國木窗的代名詞。

但是，當時森鷹的產品系統實際上占據了兩個品類，一個是木窗品類，一個是鋁窗品類。其實，這違背了我信奉的市場營銷原則。森鷹不能既生產真木窗又生產假木窗，既生產高節能窗又生產高耗能窗，不能既做君子又做偽君子。只有專注于做一件事，我才能真正回答“森鷹是什么”的問題。

所以，2011年，我決定放棄木鋁復合窗，專注于做木窗。這是森鷹的第二步聚焦。

2010年，木鋁復合窗銷售額2個億，占總銷售額近60%，而鋁包木窗銷售額1.6個億，占40%多。在這種情況下放棄“主力產品”，從服務商到內部員工都感到不理解和難以接受。而且2011年是森鷹股票上市輔導期的第一年，正需要好看的業績，此時砍掉占銷售額60%的業務無疑是巨大的冒險。

之所以做出這個決定，是因為我認為木鋁復合窗沒有前途，它不代表未來市場趨勢。雖然我們放棄了銷售額占比較大的產品系統，而聚焦到銷售額比較小的，但是我認為從長遠來看是正確的決定。因為木窗是非常節能的，現在全球都在討論氣候變暖、節能減排，建筑的節能環保將越來越受重視，是未來必然的趨勢。

結果，聚焦之后，2011年我們的銷售額非但沒有下降，反而從3.6億增長到4.1億，2012年增長到5.1億，2013年預計達到7億。

通過兩次聚焦，我們發現做事情更加得心應手了。因為原來是同時追兩只兔子，現在就追一只，力量更集中。雖然我們的才智有限，但長期只專注于一件事，總會有一些創新和進步，管理提升、技術精進就這樣產生了，然后市場營銷也就水到渠成了。

所以，森鷹專注于木窗品類，做到森鷹品牌能夠代表木窗品類，這就是森鷹的營銷策略。品牌聚焦定位，專注、專一于一個品類，當品牌在這個品類中占據越來越大的份額時，不需要營銷手段，自然就能在消費者心目中占有一席之地。

渠道維護：與服務商共同成長

森鷹對渠道維護下的功夫還是很多的。服務商對森鷹來說非常重要，我常說森鷹的事業是由100個老板（服務商）共同支撐的。讓服務商有好的成長，就有利于森鷹成長。服務商的服務不好，森鷹品牌是不可能樹立起來的。

我們這種制造和服務分離，代理商分銷的模式，在行業內比較超前，剛開始很多客戶難以接受。客戶不信任代理商，覺得直接跟廠家打交道比較可靠。為了獲得客戶信任，我們就必須對代理商嚴格管理。

森鷹所有的服務代理商都是通過公開招投標，貨比三家選出來的。我認為最重要的首先是在理念和文化上進行溝通，把服務商當做我們的伙伴，共同成長。對服務商出現的一些困難和問題，我們及時給予幫助，與他們共度難關，讓他們拿我們當靠山。經過十幾年的發展，我們與服務商形成了魚水般的合作關系。

統一的形象、統一的價格、統一的培訓、統一的理念，是我們對服務商提出的要求。我希望把森鷹內在的文化傳遞給我們的服務商，讓每個服務商都像森鷹，形象、服裝、說話方式、文化背景等都從上到下保持一致。很多企業都會這樣做，但我們更重視。

首先，我們的價格全國統一，對外的市場價格公布在網上，讓消費者很清楚地從網上查閱不同產品的價格，對服務商形成一種約束。而且，不管產品是發到哈爾濱還是三亞，運費都由森鷹承擔，運費高，利潤就少，但對服務商來說不存在問題，因為哈爾濱和三亞的價格是一樣的。

此外，每個服務商的店面裝修都由森鷹負責，我們有專門的裝修小組，店內擺設、顏色都統一規劃。同時，服務人員的服裝、話術也都統一，這樣就確保森鷹在全國有一個統一的形象。而且，我們每年對服務商進行三次大的培訓活動，十幾次小型培訓活動。平時通過網絡、微信等進行各種各樣的測試、培訓、交流，服務商之間也有交流平臺。

包括廣告，我們也要求服務商統一。主要是在機場和主要高速路上立一些高空廣告牌，標準是單面面積108平方米，廣告費由服務商出。目前我們在全國有16塊這樣的廣告牌，將來會有更多。但森鷹本身在廣告投放方面幾乎沒有費用。

我們公司有個渠道組，專門回訪客戶，了解客戶對我們的產品和服務是否滿意，由此監控服務商的服務質量。其實，每個服務商就相當于我們的一個項目經理。作為老板，他一定會很認真地對待自己的客戶，在他的直接監控和管理下，他的員工會很認真。而且，我們這個行業口碑很重要，客戶絕大部分是靠口口相傳慕名而來的，所以我們相信服務商會為每個客戶提供最優質的服務。

現在我們有30個工程分銷商、近100個零售分銷商，其中一部分是兩種業務都做。但就像對森鷹的要求一樣，我期望未來分銷商也聚焦，專做零售或工程，因為能把兩方面都做好不容易，不如集中精力做一個。

我一直堅信，森鷹要走的不是一個多元化的擴張道路，而是專注于一個品類的聚焦道路；不是到處投廣告的營銷道路，而是一心一意做產品、樹品牌的道路；不是一條寬而淺的道路，而是一條窄而深的道路。