如何防止克隆

從我們習慣的概念而言，根，其實就是核心競爭力。為什么要稱之為根，是因為日益活躍的投資活動表明，企業是有生命的，作為其生存的根本———核心競爭力，也應該是有生命力的，所以我們稱之為根。

根據來自美國的一項統計資料顯示，自行創業的中小企業中，有40%的小老板，在創業的第一年就不得不面臨關門大吉的命運，而存活下來的60%中，約有八成無法歡度五周年慶，更令人惋惜的是，能夠熬過五年的中小企業主，其中只有20%能繼續走完第二個五年，為什么創業成功是那么容易的事？為什么創業成功后能守住成功的人又是那么少？其實，創業者有無獨特的“看家本領”——核心競爭力是關鍵。

對小企業來說，創新尤為重要。據調查，上海的小企業普遍對本企業的產品壽命持樂觀態度，對市場和技術變化程度反應遲鈍，缺乏創新的意識，更不用說主動采取技術創新戰略了。而在經費的投入上，大部分小企業用于技術開發的費用只占產品銷售額的1%以下，而大企業一般在1.5%以上，發達國家則在5%左右。目前，美國55%的創新技術是小企業推出的，小企業人均創新率幾乎是大企業的兩倍。

“核心”來自創業資源的有效整合

資源是企業創立和運營的必要條件，主要包括：創業資本、創業技術、創業人才和創業管理。這四種創業資源共同作用，形成創業產品和創業市場，并決定創業利潤的水平以及創業資本的積累能力，進而左右著創業企業成長發展的速度。創業企業最理想的條件是能同時擁有這四種創業資源，這樣的創業企業很快便能夠實現創業的跨越。但國內外企業創業的史實表明，只有極少數的創業企業能夠同時擁有這四種創業資源，絕大多數創業者只擁有一種資源或幾種資源。因此，創業者必須充分認識這四種資源在創業初期的重要作用，以便更好地取長補短。

一般而言，在創業初期，創業技術是最關鍵的資源。其原因有三：一是創業技術是決定創業產品的市場競爭力和獲利能力的根本因素；二是創業技術核心與否決定了所需創業資本的大小。對于在技術上非根本創新的創業企業來說，創業資本只要保持較小的規模便可維持企業的正常運營；三是從創業階段來說，由于企業規模較小，因此管理及對人才的需求度不像成長期那樣高，創業者的企業家意識和素質是創業階段最關鍵的創業人才和創業管理資源。美國的微軟公司和蘋果公司，最初創業資本都不過幾千美元，創業人員也只有幾人。它們之所以走向成功，就是因為它們擁有獨特的創業技術。所以，創業企業成功的關鍵是首先尋找成功的創業技術。

精明的創業者之所以成功就在于能對其創業資源進行有效整合，進而形成自己的核心競爭力。杜邦公司因開發尼龍等纖維品而一舉成名，它的成功在很大程度上受益于公司長期在纖維品染色方面積累的特殊能力。20世紀初，美國福特公司在眾多的汽車廠商中脫穎而出，關鍵是該公司擁有大規模生產汽車的能力，使得汽車成本大幅度降低，成為大眾買得起的消費品。正是由于這些企業具備了一定的創業能力，才使福特公司很快地實現了創業跨越，規模、速度、利潤以及資本積累同時跨入快速增長的軌道。

創業企業形成創業能力，必須把握核心能力的如下特征：①價值優越性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。②異質性。一個企業擁有的核心能力應該是該企業獨一無二的，這是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異。③不可仿制性。核心能力是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成的，深深地印上了該企業特殊組成、特殊經歷的烙印，其他企業難以復制。④不可交易性。核心能力與特定的企業相伴而生，雖然可以為人們所感受到，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。⑤難以替代性。和其他企業資源相比，核心能力受到替代品的威脅相對較小。

如何培育新興企業生存的根？

創業者要求得生存，就必須有一套安身立命的、能在競爭中取得優勢的“核心能力”，所謂的“核心能力”，通俗地講，主要是指別人沒有的、先人一步發現的、與人不同的和強人之處的。

別人沒有的：是指對某種資源的相對獨立的占有。在市場日益完善的條件下，長期獨立占有某種資源的可能性很小，但又不是完全不可能。潛在的可能有兩種：一是某種資源與某種特定需要的聯系；二是發現某種公認資源新的商業價值。誰有這種商業意識、敏銳的眼光、聯想的思維，誰就能獲得先機，獲得相對獨立的資源。

先人一步發現的主要是指對未來的預見。我們可以從運動的慣性和現實社會中的大矛盾和大問題來判斷市場未來的走向。只要大的問題看透了，發展的趨勢也就清楚了。

與人不同的：不同就是差別，差別來自個性，個性又是由獨有的特殊性所決定的。這個特殊性也同樣可以是任何方面的，可以是獨特的市場定位，可以是技術的、工藝的、原料的、材質的、款式的等等，這種差異性是產品或服務得以立足的一個重要根據。

強人之處的：對一個具體的項目而言，在大多數場合通常是指質量、功能、外觀、設計、成本、經驗、模式等高人一等。

在認識清楚核心能力的所在后，就需要找出合理投資程序把核心競爭力抓住，在整個投資過程中，在時間安排上先做什么后做什么，在資金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥當。對于最具成長性的競爭力，一定要先集中資金資源把它解決好。

對于初創企業者來說，核心競爭力不是一蹴而就、輕而易舉就能形成的，有一個從量變到質變的過程。只要你把握好下列四個方面，核心競爭力就在其中了。

1.集中優勢，以專取勝。個人創業實力較弱，資金有限，往往無法像大投資者那樣通過多元化經營來分散風險，正如在戰場上全面出擊不如集中優勢兵力打殲滅戰；在整體市場上到處開花，不如集中力量打入目標市場，進行重點投資，發展專業特色產品，更能提高知名度和市場占有率。不要選擇最熱門的行業，應該選擇最適合自己并且最有潛力的行業。

2.從小開始逐步升級。初學游泳的人必須先到淺水區多次練習，熟練后才能到大江大河里去享受搏浪擊流的樂趣而不致有溺水的危險。創業者也是這樣，瞄準某個項目時，最好是適量介入，以較少的投資來認識市場，等到自認為確有把握時，再大舉介入，放手一搏，“從小開始，逐步升級”是一條穩妥而明智的創業之路。

3.先創業后賺錢。自古以來，成功的老板們很少是因為立志賺大錢而創業成功的，他們多半是因為心中隱隱約約有一個理想要實現，或是特別對某一方面有熱情要通過創業將其實現，這樣的創業動機是比較能夠持久的，能幫助創業者熬過各種難關，努力堅持下去，那些一心一意要賺錢的創業者很可能犯“短視近利”的毛病，無法兼顧其他經營要點，導致失敗。

4.打造個人品牌。打造個人品牌，利用其無形資產也成為商界的奇招。那么創業者應該如何利用“個人品牌”這一無形資產為自己贏利呢？首先個人品牌是被大家所公認的，是通過日積月累形成的，具有良好的“質量保障”，它的“稀有性”并不是每個創業者都能夠擁有的。所以創業者應根據自己所在的行業，選擇這方面的優勢資源，把它納入自己的創業組織中。其次，擁有了“個人品牌”并不意味著就可以一本萬利了，關鍵是要如何把它用活。這需要創業者進行仔細的“打磨”，用得好固然能夠使你的企業獲利豐厚，用不好它所帶來負面影響也是巨大的、可怕的。

創新戰略：當不了“老大”當“老二”

創新是一把開啟市場之門的“金鑰匙”，依靠它，不僅可以實現產品的更新換代，滿足消費者的現實消費需求，開啟現實市場之門，還可以“無中生有”，通過新造“蛋糕”，創造新的需求來引導消費，從而打開潛在市場之門。因此，創業企業要想生存與發展，取得良好的經濟效益，就必須借助并用好這把“金鑰匙”。

創新，創業精神的集中體現。比爾·蓋茨無疑是當今全球最富有的人，個人財富每周幾乎增加4個億。有人算過，比爾·蓋茨每秒鐘進賬2500美元，他們甚至說，即使有一張10000美元的支票落在地上，比爾·蓋茨都不會去揀，而會用這彎腰的幾秒鐘賺進更多的錢。在知識經濟時代，這位靠頭腦賺錢的巨富，以他的聰明才智抓住稍縱即逝的商機，否定了傳統的工業經濟，使一些石油大王及家電巨頭們難以望其項背。令人費解的是，比爾·蓋茨并沒有坐享每秒鐘2500美元的進賬，仍在苦苦地“折騰”自己。有傳媒透露，比爾·蓋茨在42歲的精力旺盛時期，卻悄然地“退居二線”，把公司的日常運作交給了他的“親密戰友”負責，自己則專注于未來新軟件的開發，因為他清醒地認識到，“微軟離倒閉永遠只有18個月”。惟有時刻關注市場的變化，超前一步研制出適應時代需求的新品，才可能“贏盡未來”。“人不能兩次走過同一條河流。”這是古希臘哲學家的一個著名的哲學命題。其大意為：河水是流動的，當人第二次走進同一條河時，它已不再是第一次走進時的“那段河水”了。同理，在市場激變和日新月異的網絡化時代，倘若企業不能隨著市場需求的變化和消費需求的轉換，迅速制定與之相適應的經營戰略，仍死守“一招鮮，吃遍天”的傳統觀念，則如“刻舟求劍”一樣愚蠢和可笑。

杰克·韋爾奇說：“GE的每一個下屬公司，都必須在其領域內數一數二，否則，我們就會賣掉或關閉它。”中國臺灣企業的經營管理的概念中，有一種叫“老二哲學”的說法，就是不做第一，不做第三，而只是緊緊跟在排名第一的后面做老二，瞄準機會再沖刺第一。或許是暫時不愿做“出頭鳥”，或許是想掛在后面搭個便車，但最終是沒有一家會甘居第二的，老二也只是個過渡。創業者在創業之初，要學會做“老二”。