創新郊區企業外來工管理新模式

孫新燕

全球化競爭時代，大批涌入城市的外來務工人員逐漸成為制造業一線工人主體，而謀求相對降低用工成本的企業則面臨如何招得進、留得住、用得上、打得響外來務工人員的問題。從企業實踐來看，外來工年輕好學，能夠吃苦耐勞，已經成為企業發展的一支不可缺少的新生力量。但外來工隊伍穩定性較差，流失率較高，為企業的正常生產管理帶來了重重難題，也影響了企業的經濟效益。本文結合上海郊區汽車紡織內飾企業外來工管理實際，探討“培訓+培養+關心”的外來工人力資源開發模式，構筑企業與員工共同發展的工作格局。

一、郊區企業外來農民工用工現狀及存在的問題

1、外來農民工已經成為用工主體

根據統計，上海郊區企業外來農民工已經占企業用工的50%以上，有的企業甚至除了管理人員之外，一線工人全部是外來農民工。產業工人結構的變化既是產業轉型升級的結果，也是10多年來城市化快速發展的結果。過去的幾年，產業轉型與升級推動企業搬遷到上海郊區，一定程度上使得上海本地員工因為地理因素離開了企業，而城市化的快速發展更為企業提供大量可供選擇的外來勞動力。

2、“招不進，留不住”制約企業穩定生產

然而，產業工人的結構變化在降低用工成本，以及迅速為企業補充新鮮血液的同時，也逐漸暴露出新的問題。很多企業都開始抱怨隨著外來農民工總量減少，各行各業均面向外來農民工開放門檻，他們的招聘工作變得越來越難。

更令人擔憂的是，即使招聘進企業之后，由于廠里工作條件艱苦、工作強度較大，留住這些外來農民工難度很大。根據上海一家從事紡織行業的上市公司資料統計，該企業下屬的2家傳統紡織企業每年新進人員流失率高達90%。這樣嚴重的流失率使得企業生產質量嚴重下降，產能也難以有效釋放。

3、“不敢用”和“用不上”構成培訓難題

針對外來農民工的問題，企業陷入的兩難困境。如果在管理崗位、關鍵崗位開始使用外來農民工，可能會因為打開他們的上升空間從而激發他們的工作積極性，但是也可能因為這個隊伍的不穩定導致企業管理遇到更嚴峻的問題。

企業培訓中也面臨類似的難題，業務培訓有助于提高外來農民工的工作技能，但是投入大量的培訓到流水般換人的外來農民工隊伍使得企業的培訓成本大大提高，培訓質量也大打折扣。

二、對問題成因的分析

我們認為外來農民工的問題是多方面的原因造成的，包括獨生子女一代務工人員打工觀念的轉化、獨生子女一代打工人數逐漸減少、全國各地經濟發展需求外來農民工逐漸增多、城市化發展過程中政府對外來農民工關心的缺位等等，但是就企業而言，主要存在如下原因：

1、工作定位不清，導致留人不留心

盡管中央、國務院2004年以一號文件形式明確提出“進城就業的農民工已經成為產業工人的重要組成部分”的科學論斷，為促進農民工身份的轉變和實現城鄉一體化的格局指明了方向。但是，在企業實踐中，一般的管理者還缺乏深刻的理解，依然將外來工等同于廉價勞動力、勞務工、臨時工考慮，往往只考慮滿足其最基本的經濟利益，沒有考慮維護其合法的政治權益，自我發展權益。與正式員工相比，他們似乎低人一等，工作中出現“招進了人，留不住心”的局面。

2、薪資起點水平低，導致招聘難

郊區制造業目前基本是實行最低工資+加班獎的薪酬體系，外來農民工需要加班加點的工作，才能拿到3000元-3500元工資。新員工往往因為技能差、崗位相對次要，初期加班工資少而不斷流失。另外，由于這些企業均是勞動密集型企業，給員工增加薪酬往往是增加總額不少，但是落實到人均不多。長此以往，企業的薪資吸引力逐漸落后于其他行業，落后于市場平均水平，招聘難的問題成為必然。

3、勞動強度大，加劇流失率

近年來，由于人工成本上升較快，企業用工十分嚴格，即使企業效益在增長，但是也不敢多用工，而是在提高勞動生產率方面下功夫，勞動強度也相應增加。筆者所在企業為汽車內飾紡織行業，地處郊區、加班加點較多等因素更使得新的外來工流失較快。

4、用人觀念不強，助推流失率

企業里盡管已經離不開外來農民工，但是本地部分管理人員還是有歧視外來農民工的現象。車間管理部門經常會因為管理上的困難辭退不合格的外來農民工，要求人事部門提供新進人員，工作管理方式過于簡單粗暴。同樣的情況，上海本地工則會有更多的改善工作績效的機會。

三、構建新型農民工人力資源開發的對策與措施

1、搭建技能上培育的平臺，增強崗位競爭力

外來農民工大多數來自偏遠閉塞、經濟落后的山區農村，進入了現代化的企業，對他們來說，實質上是從一種自由松散，靠天吃飯依賴個體勞作的農業文化轉向大機器生產，依靠集體合作注重團隊精神需要崗位勞動技能的工業文化的跨越。

為了讓外來農民工盡快轉變舊有文化觀念適應四班三運轉的生產工作，熟練掌握一門操作技能，進而形成一種與企業文化相適應的行為規范，企業需要投入大量精力強化培訓，開展勞動競賽，單個幫教、操作運動會、技能大比武等，為外來農民工搭建技能培育平臺。只有這樣，才能幫助外來農民工在較短時間內提高上崗適應能力，盡快發揮生力軍作用。

2、搭建政治上培養的平臺，培養主人翁意識

外來農民工要盡快轉化為具有工業文化的產業工人，離不開主人翁意識的培育。不可否認，外來農民工漂泊在他鄉進城工作，初始目的就是為了掙錢以改善個人和家庭的生活。他們往往把收入多少、工作輕重作為自己去留的依據，潛意識里把自己定位在“臨時工”上，而不少企業也將他們定位為廉價勞動力。與正式員工相比，他們似乎低人一等，在管理上有一定缺失。這樣就容易導致“招進了人，留不住心”的被動局面。

但是，我們應當清醒認識到外來農民工已經是產業工人中的重要組成部分，只有給予他們正式工的全部權益，才可能讓他們產生正式工的效能和活力。為此，企業需要在政治上關心他們，在外來農民工中選舉職工代表，給予他們參加企業重大事件；在外來農民工中培養黨員，給予他們追求政治進步的機會；在評比各類先進中，與本市員工一視同仁，給予專門比例選舉先進。

3、搭建生活上關心的平臺，培養一代產業工人

外來農民工遠離家鄉，遠離親人，心靈深處未免有孤單感、孤獨感，況且他們處于青春活躍期，精神上有追求，有向往。因此，關心他們的物質生活和精神生活，幫助他們排憂解難，以人為本，基于培養一代產業工人的戰略視角去開展工作，使外來農民工在心靈深處認可、熱愛這個大家庭，也是穩定外來農民工隊伍的重要方面。

為此，企業應該在工作之外，應圍繞搭建生活上關心的平臺開展活動，如創建文明宿舍活動，把企業關愛融入企業宿舍這個新家；五一、中秋、國慶等節假日文體娛樂活動，外出“一日游”活動，拓展青年視野，散發其朝氣；細心貼心服務，讓企業關愛換來真情，比如夏季的送清涼活動、春節前的優秀外來工茶話會活動等等。

通過三個平臺工作的日益深化，外來農民工融入企業發展必定會有顯著變化。企業外來農民工可能依然感到薪資水平不高、工作強度大，但是在一個他們受到尊重的企業，在一個他們得到學習提高的企業，在一個他們得到細微關心的企業，薪資水平、工作強度并不是決定他們去留的唯一因素。筆者所在的公司下屬企業從2007年開始按照三個平臺開展工作，98%的外來工參加企業工會，并建立個人職業生涯檔案，每月在外來工中評選最佳員工，定期組織外來工聯誼活動等。

通過一系列工作，外來工隊伍管理發生了顯著變化。第一階段，2006年，外來工人心浮動，隊伍難帶，事無巨細都要領導到現場解決，就像大人領著好動的孩子，我們把它稱為“牽手階段”；第二階段，2007年至2008年，外來工中挖掘培養出一批骨干，形成了一股核心力量，他們發揮了榜樣示范的“領頭羊”作用，一般工作只要布置交代，他們牽頭就能落實，我們把它稱為“松手階段”。第三階段，2009年至今，隨著外來工骨干隊伍的不斷擴大，黨員、團員、入黨積極分子、中層骨干不斷涌現，爭做合格員工、優秀員工的意識普遍增強，加之企業經濟文化環境不斷改善，外來工與本市員工一樣融入正常化、規范化管理，我們稱之為“放手階段”。

隨著三個平臺的深入建設，企業還針對技能成熟、工作穩定的資深外來員工進行薪資激勵，讓新來的外來工看到了留在企業穩定工作的前景。目前筆者所在的企業核心崗位的外來工基本穩定，并切實承擔了企業生產管理、質量監督等重要工作。

做好外來農民工人力資源開發工作是一項系統工程，離不開企業發展，離不開全社會對于外來農民工的支持形成共識。但是，立足于企業現有條件，在盡可能的范圍內為外來農民工搭建培養平臺、培育平臺、關心平臺，將有助于企業解決招聘難、穩定難、使用難的用工問題，有助于企業與員工的和諧發展。

隨著企業改革與發展，在外來農民工工作中還將面臨許多新課題，需要深層次、前瞻性的研究與探索，培訓、培養外來農民工的人力資源開發模式僅僅是這項工作的一個開端，需要我們人力資源管理工作者更多的思考和實踐。

（作者系上海新紡聯汽車內飾有限公司）