管理提升 央企先行

崔小花

共筑中國夢，需要每個企業傳遞正能量，凝聚精氣神，貢獻光和熱。

管理是企業永恒的主題，企業發展的歷史伴隨著管理模式和管理方式的不斷創新。管理提升，央企先行。提升管理水平，是中央企業落實“十二五”期間“一五三”總體思路、實現“做優做強，世界一流”的必然要求；更是世界一流企業必須具備的核心競爭力之一。中央企業管理提升不僅要加強現有管理模式、管理方法和管理手段的持續改進，還要適應新形勢、新變化的要求，不斷探索管理提升的新途徑、新方法，通過管理創新全面提升管理水平。

·1·

以2008年為拐點，國內外宏觀經濟環境發生了復雜而深刻的變化，企業面臨的不確定因素驟然增加，很多原本隱形的風險轉變為現實的危機。伴隨著勞動力等要素成本持續上升，資源和環境約束日益增強，外需增長的空間萎縮，傳統比較優勢逐漸缺失等嚴峻挑戰，中央企業各種結構性、深層次的矛盾集中顯現，這使得現階段全面風險管理提升工作顯得尤為迫切。早在2006年，國資委就印發了《中央企業全面風險管理指引》，第一個較為完整地提出了風險管理框架，標志著我國風險管理理論和實踐進入了一個新的階段。國資委一直高度重視全面風險管理工作，隨著《指引》的印發、宣貫、交流、培訓和年度風險報告等工作的推進，中央企業全面風險管理體系建設，從零開始、從無到有、由少到多、從點到面、由淺入深，取得了非常大的進步。

中國石油：提高風險管控 保障海外業務健康發展

中國石油立足海外業務管理實際，借鑒國際先進管理經驗，逐步建立海外內控與風險管理體系。通過不斷努力，風險管理工作專業化、國際化水平顯著提升，“走出去”19年來，未發生嚴重違規事件，未發生導致重大經濟損失的風險事件。

1.建立差異化、全覆蓋的內控與風險管理體系。

自2006年起，中國石油試點海外油氣投資業務內控體系建設并順利通過了外部審計和管理層測試。總結經驗后，以“有效性、差異化、全覆蓋”為工作原則，構建決策、管理、執行及監督“四位一體”的工作網絡，全面推動各海外單位逐步建立和完善了內控和風險管理體系。到“十一五”末，各海外專業公司均發布了海外業務內控手冊分冊，同時取得了一批具有代表性的成果：海外勘探開發分公司構建了制度與流程建設、重要管理模塊建設和內控體系建設這3種差異化建設模型；東方物探公司將內控和風險管理要素與日常業務管理融為一體，在規范管理、提高效率的同時有效控制了風險；國際事業公司以重大風險為導向，不斷梳理完善制度流程、優化信息系統，防控市場和金融風險能力穩步提升；長城鉆探、技術開發、工程建設公司也逐步將內控體系建設延伸到海外單位和項目，在防控安全風險、運營風險方面進行了卓有成效的工作，取得了良好效果。

2.廣泛開展風險評估、推行風險報告制度。

2008年以來，中國石油在向國資委報送風險管理報告的同時，將此項工作逐步向所屬企事業單位延伸。2010年，海外勘探開發分公司試點獨立編制風險管理年報；2011年，增選東方物探等五家單位，修訂海外企業風險管理報告模板并下發推行；2011年底，組織開展了系統的海外風險專項評估，形成了海外47個國家（地區）的國別風險報告，總結了“十一五”期間內控與風險管理體系建設工作，對已采取的風險應對措施進行了有效性分析，并提出了“十二五”期間的工作重點；2012年，將此項工作推廣到所有海外地區分公司，報告質量進一步提高。

3.采取針對性措施，有效應對突出重大風險。

針對海外業務面臨的重要風險，中國石油不斷總結經驗教訓、加強研究分析，逐步提高了風險應對措施的針對性和實效性：針對地緣政治類風險，秉持先保障人身安全，再保障財產安全的原則，常態開展預警演習，建立應急聯防聯動機制。針對法律稅務類風險，加強內部稅收統籌，保證整體利益最大化；靈活主動地應對法律/政策變動，積極配合各類檢查，加強內部管理；依法處置糾紛，總結并建立常見案例庫。針對匯率價格類風險，穩妥選擇簽約和結算幣種，加強預判，集中資金，減少敞口，杜絕投機，適時開展套期保值。針對社區安保類風險，依托當地資源，加強安全預警和安保培訓，提高員工安保技能，明確現場行為準則。同時積極履行社會責任，努力營建和諧油區。針對技術管理類風險，找準市場定位，發揮自有技術優勢。通過整合與協同，發揮勘探開發、工程技術、工程建設、國際貿易等內部各專業優勢，有效控制整體成本。同時通過對標分析提升國際化科研和管理水平，通過完善流程不斷強化內部管控能力。

通過努力，中國石油應對地緣政治動蕩的能力顯著提高，保障員工人身和資產安全的能力不斷加強，同時有效控制了法律、稅務和匯率風險，為持續擴大海外業務規模、爭取國際市場話語權提供了有力支撐。

海外重大項目風險管控的經驗體會

中國石油海外風險管理的核心和關鍵在于重大油氣投資項目的全過程風險防控。

1.投資項目前期的風險防控

在項目前期，風險的具體應對措施：一是加強新項目篩選。以“明確資源導向、堅持效益優先、抓好布局優化、力求規模突破”為方針，定期優選十大目標項目和十大后備項目，積極跟蹤，掌握動態。二是以“科學論證、集體決策、多級把關、政府審批”為原則，構建科學有效的新項目開發管理體系。具體包括：加強盡職調查，對資源國宏觀經濟及石油、貨幣、稅收、投資管理政策和法規變化從專業角度，設計風險應對方案；組織實地考察，通過各種渠道收集資料，降低目標項目評價風險；加強對目標項目的法律風險進行調查分析，規避資源國、合作方的法律連帶責任；對目標項目進行經濟技術、安全環保、投資政策、法律環境、財稅和匯率等評價工作，不達要求，堅決不開發、不上馬；組織勘探、開發、煉化、管道、經濟、法律、安全、環保、財稅等專家組進行評審論證；海外新項目開發領導小組遵循“集中管理，統一決策”的原則，對目標項目集體決策并經公司審查同意后，再上報發改委核準。

2.投資項目建設期的風險防控

為控制投資，確保工期與工程質量，制訂了以下具體應對措施：一是效益最大化。調整部分風險較大項目和區塊的投資安排，放緩投資節奏，控制投資風險和投資規模；綜合考慮資源國政治經濟風險、項目整體戰略部署、項目配套瓶頸問題、分散投資壓力的需求及項目實施能力等因素，對部分重大油氣田建設項目總體實施方案進行反復優化論證，合理安排投資節奏；優化海外業務布局，處置部分不符合總體發展戰略、預期經濟效益差或無效益的勘探項目，緩解投資壓力。二是嚴格把控投資關鍵節點。積極推進海外鉆修井作業服務合同模式由日費制向大包制的轉變，全面控制成本；加強對勘探部署/油田開發/試油/工程設計等各類方案的論證審查和優化簡化，嚴格審批，從源頭控制投資規模；工程建設實行國際、國內公開招標，技術服務上，一方面通過招標引進中國石油隊伍以打破當地壟斷；另一方面加強與合同商談判，降低投資運營成本。實施科學的工程項目管理措施，大力推行“PMT（項目管理組）+PMC（項目管理咨詢）+EPC（設計、采購、施工總承包）”和“IPMT（項目一體化管理組）+EPC（設計、采購、施工總承包）”工程管理和運營模式，提高管理水平；強化對施工安全、質量、進度、投資四大環節的控制，大力推進物資集約化采購，加大國產化設備、材料的應用，充分利用稅收優惠政策，推廣應用新技術，降低大宗設備采購成本和整體投資規模。三是建立投資項目全過程跟蹤與監控體系。通過前期工作跟蹤、季度投資框架計劃、月度投資監測及季度執行分析、AFE（費用申請單）、BCR（預算變更申請）、重大采辦審批、滾動經濟評價等一整套工作機制，全程跟蹤和監控投資項目，確保按期保質完成，并將投資控制在總體目標范圍內。

投資項目運行期的風險防控

一是全面實施有限授權管理，規范管理行為。按照分級授權的思路，結合合同規定，確定對海外管理人員的授權事項和額度。分為業務授權和全面授權：業務授權涉及生產運營、采辦與合同管理等方面；全面授權在除業務授權外，還包括組織與人事授權。授權書年度頒發，與主要管理人員簽訂業績合同同時進行，體現權責對等。從而構建了責任明確、權限清晰、透明監督、相互制衡的管控機制，實現了對經營管理重大事項的逐級管控。二是構建投資計劃預算管理體系，防范投資風險。形成了以滾動投資和年度投資計劃預算、項目前期管理、新項目經濟評價及報批、項目滾動評價及后評價、經營策略研究和綜合統計工作等7項工作為核心的投資計劃預算管理體系；構建了以投資管理制度為核心，各管控節點和細則為配套，各相關業務管理辦法為補充的管理制度和流程體系。同時以經濟效益為中心，對投資的全過程針對關鍵管理環節進行研究，為實現科學決策、有效控制投資風險提供了可靠依據。三是強化采辦管理，嚴控投資風險。形成了以海外項目公司為實施主體的分級授權采辦管理體系，明確了具體業務流程和控制要素。采辦申請主要關注預算、工作量、采購計劃；策略審批主要以授權審批、采購招標策略為控制對象；招標和采辦的控制要素為招評標文件和技術商務評價；同時根據業務分工，對合同執行過程和結果進行監督。四是構建完整的管理、監督和考核體系，積極防范財務風險。預算執行與控制上，形成了科學有效的“預算-預算調整與AFE審批-CASH CALL-財務報表-預算考核”業務循環，并通過季度預算執行分析進行控制和監督，預算考核指標的設置和權重根據項目特點而體現差異性。五是建立相對獨立的資金管理系統。在確保資金安全、高效運轉、效益和加強管控的前提下，通過資金集中、統一授信、管控外匯、統籌敏感地區資金、強化收入和分紅、加強欠款回收等資金模塊管理，實現了資金總量的積累與突破，有效控制了資金風險。六是強化預防和應急管理，實現HSSE體系高效運行。從2006年開始，大力推進HSSE體系建設和有效運行。正式建立并發布了符合國際行業標準的《HSE體系管理手冊》（中英俄版）和《HSE handbook》（中英版），并全面推行設計階段風險評估—作業前分析—作業中監控—作業后總結的風險預防制度，嚴格執行高風險作業許可制度，從源頭控制安全環保風險。目前，在擁有作業控制權的項目中，84%的項目建立了HSE管理體系，31%的項目通過了ISO 14001環境管理體系和OHSAS 18001職業健康安全管理體系國際認證，實現了海外油氣業務HSE管理的系統化運行。應急管理方面，結合海外實際，制訂了《重大突發事件總體應急預案》及17個專項應急預案，各地區公司和海外項目共編制104個公司級應急預案。成立應急值班室并24小時實時值守，跟蹤國際政治安全形勢和重大突發事件。各地區公司和海外項目建立了應急組織機構，以“大環境、大安保、大后勤，統一協調和管理”為原則，與社會應急救援機構建立合作關系，與使館、相鄰單位、承包商、當地政府、社區建立應急聯防聯動機制。七是通過體系建設全方位防控法律風險。針對海外油氣投資法律風險加劇化、復雜化、多樣化的新特點，編制完成了《法律風險防控體系手冊》，包括100個法律風險源和686條防控措施，涵蓋資源權屬、財稅管理等8個主要業務領域。以“預防到位、反應及時、應對有力、損失可控”為原則，持續建設全方位、立體化的法律風險防控體系，突出重大法律問題研究和糾紛處理機制，加強資源國法律環境監控。八是強化監督考核機制，確保風險管理有效性。針對重點地區、領域和項目，制訂針對性強、可操作性好的具體應對措施，并落實到各業務部門及相應崗位上，建立“風險管理責任鏈”。同時，針對海外業務經管重點、薄弱環節和關注焦點，發揮審計/內控測試/專項檢查的監督職能，完善考核評價機制；頒布內控測試例外事項和審計整改制度，實現了整改工作的程序化和制度化，使海外業務經營管理各個環節得到持續優化，有效保障了內控與風險管理的實施。

·2·

采購管理在企業管理中的地位非常重要。首先，降低采購成本，是企業的第一利潤源，相對于其他管理活動，加強采購管理在開源節流、降本增效方面見效最快，成果也能直接轉化為企業的利潤；其次，消除采購中不健康的現象，既是一個經濟問題，也關系到企業內部風氣和治理問題。所以，做好采購管理、構建一套具有國有企業特色采購管理體制和運行機制，也是反腐倡廉工作的迫切需要。

國家電網：打造集團采購平臺 提升物資管理水平

國家電網公司成立于2002年12月29日，以投資、建設和運營電網為核心業務，是關系國民經濟命脈和國家能源安全的國有重點骨干企業。公司經營區域覆蓋全國26個省（區、市），供電人口超過11億人，資產總額超過2.2萬億元，位列《財富》全球500強企業第7位，是全球最大的公用事業企業。

國家電網公司堅決貫徹國資委關于加強企業管理的各項決策部署，克服歷史沿革形成的采購管理層級多、機制缺、風險大的現實困難，堅持公平、公開、公正的原則，以保障公司和電網發展、實現綜合效益最大化為目標，以集約化、扁平化、專業化為方向，以標準化、規范化、信息化為基礎，建立健全集中管控、需求導向、質量優先、協同高效的物資采購管理體系，實現了從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購業務向全供應鏈管理的轉變，形成了集中統一、精益高效、持續改進、具有國家電網特色的物資采購工作新格局。其主要做法：

構建統一的物資管理組織體系

針對公司成立初期物資管理松散、效率低、管控弱等問題，國家電網公司全面推行集中招標采購管理，建立了統一高效的物資管理組織體系。一是建立統一的組織構架。按照集約化、扁平化、專業化方向，建立了層級簡化、鏈條清晰的統一組織架構。成立由公司領導和相關業務部門負責人參加的招投標領導小組，領導小組辦公室設在物資部（招投標管理中心），明確定標活動由領導小組集中把關、重大事項由黨組集體決策的工作程序。在公司總部和省公司，設立物資部（招投標管理中心），作為職能部門歸口管理兩級物資及招投標工作；在公司總部和省公司設立物資公司，負責物資和招投標工作的具體實施；在地市公司設立物流服務中心，負責配送業務的具體實施。二是建立統一的制度體系。按照精益化管理要求，制訂了覆蓋計劃管理、招標采購、合同管理、評標專家管理、招標監督管理等各項業務的42項管理制度，為集中招標采購的順暢運轉提供了制度保障。三是建立統一的業務流程。創新物資管理工作機制，緊緊圍繞集中招標采購管理，強化工作協同，優化了涵蓋物資供應鏈各環節的34項業務流程。通過不懈努力，逐步建立了總部、省公司及直屬單位各層級職責明確、界面清晰、標準統一、流程規范的物資管理工作體系。

制訂統一的招標采購標準體系

公司電網建設涵蓋從400伏到1 000千伏各電壓等級、從東部發達地區到西部欠發達地區，技術跨度大、需求差異大。推進集團化運作，實施大規模集中招標，必須首先解決公司系統物資采購品種多、型號雜、接口不匹配、尺寸不規范、技術不統一、標準不一致等問題。經過幾年努力，國家電網公司以標準化建設為重要突破口，全面制訂并推廣應用了統一的物資采購標準。一是統一制訂采購標準目錄。按照“五統一”原則（統一分類編碼、統一型號種類、統一技術參數、統一技術規范、統一技術接口），對各類物資型號、規格進行了統一梳理，通過精簡、歸并，形成了公司系統標準統一、涵蓋所有電網設備材料的采購目錄。二是統一制訂采購標準體系。經過嚴格的技術論證，將專業技術標準和成熟的標準化建設成果，轉化為高質量的物資采購標準，形成了106卷3 694萬字共2 597冊、涵蓋13大類設備材料與服務的采購標準。三是強化采購標準的剛性執行。由上及下，建立層層應用標準審查把關機制，確保標準全面應用于電網規劃、設計、建設各環節。2011年，公司集中招標物資標準化率達到98%。通過科學制訂并嚴格執行統一的采購目錄及相應采購標準，實現了電網設備標準化，提高了電網設備的通用互換性，減少了變壓器、斷路器等關鍵設備型號數量，降低了庫存備用和運營成本。

建設集團采購電子商務信息系統

國家電網公司把信息化建設作為全面提高采購管理水平的重要抓手，經過艱苦努力，建成了以電子商務平臺（ECP）和企業資源管理系統（ERP）為核心，以一級主數據管理平臺和226個電子評標室、29個電子監控室等軟硬件設施為支撐的集團采購電子商務信息系統，全面提升了集團物資采購管理效率、效益。一是實現各類采購方式的全覆蓋。在系統中全面部署了公開招標和競爭性談判、詢價采購、單一來源采購、競價拍賣等方式，進一步完善了框架協議采購和超市化采購合同管控功能。二是實現供應鏈管理信息的全覆蓋。在系統中開發應用了計劃管理、采購管理、合同管理、質量監督、倉儲配送、供應商關系管理、專家管理等功能模塊，實現了從計劃申報到廢舊物資拍賣全流程的在線管控。相關信息資源共享、各項操作永久追溯。三是實現電子化采購功能的全覆蓋。已全面應用電子化招標文件審查、發標、投標、開標、評標，以及計算機輔助評標、輔助授標等功能，實現了所有招標采購的全流程電子化操作。電子商務信息系統自2011年6月投入運行以來，借助其流程固化和權限管理的技術管控優勢，進一步規范了操作行為，最大限度地減少了人為干預，經過197個批次集中招標的檢驗證明，極大地提升了公司集團采購效率、效益和質量，增強了招標采購的開放度、競爭性和管控力，并有效防范了風險。實施電子化采購后，開標和評標的時間較過去分別減少90%和30%，合同簽訂時間由過去的一個月縮短到一星期，節省了大量人力、物力和時間。

強化一級集中采購管控

實施總部一級集中采購，是最大限度發揮集團化運作效益、保障物資質量、有效防范風險的根本途徑。公司以統一的采購標準體系和強有力的信息化手段為支撐，不斷增強一級集中采購管控能力和水平。一是不斷加強一級管控力度。2009年實施物資集約化管理以來，公司建立了“總部組織實施”和“省公司組織實施”兩種集中采購管控模式。今年，隨著電子商務信息系統的深入應用，集中采購進一步優化為“總部直接組織實施”和“總部統一組織監控，省公司具體實施”的一級集中管控模式。二是不斷擴大一級集中采購范圍。創新采購方式，對大宗通用物資推行框架協議方式采購，對辦公用品推行超市化方式采購，從而不斷擴大一級集中采購管控范圍。目前，一級集中采購已經覆蓋所有電壓等級電網設備材料以及電能表、辦公用品、計算機等大宗通用物資和服務類別，形成了涵蓋公司各層級單位、包括電網及非電網各類物資的集中采購格局。一級采購比重從2005年的26%提高到目前90%。

加強物資全過程閉環管理

電網發展，設備是關鍵，必須從源頭把好設備采購關。國家電網公司按照資產全壽命周期管理的要求，建立了涵蓋需求計劃、招標采購、合同管理、質量監督和供應商管理等業務的全供應鏈管理體系，形成閉環聯動的管控機制。一是加強采購計劃統籌管控。建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。強化統一采購標準應用，從源頭上為電網設備通用互換打好基礎。建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。二是加強采購結果執行的閉環管控。定標結束后，由電子商務平臺自動回傳招標采購結果，按標準格式生成合同文本，既方便合同簽訂、履約管理，也杜絕了招標后開展談判、背離招投標文件實質內容簽訂合同、簽訂“陰陽合同”等違法違規行為，確保了采購結果與合同簽訂的高度一致。三是加強質量監督、供應商管理與招標采購的閉環管控。組織各單位開展供應商資質業績核實和供應商績效評價工作，系統收集供應商資質信息、交貨履約信息、現場服務信息和質量監督信息，按照統一的打分標準，建立供應商信息檔案，并與招標采購聯動，保證了采購物資質量。

建立嚴格的招標采購監督體系

面對招標采購工作的特殊屬性和復雜的社會環境，國家電網公司始終將招標采購作為反腐倡廉的關鍵環節和重點領域，采取一系列措施，加強對招標采購的全方位監督，全面推行陽光采購。一是完善招標采購監督組織體系。公司監察局（紀檢組）歸口負責招標采購監督工作，監察局和經濟法律部均設立專門處室負責公司招標采購監督。同時公司黨組還在物資部（招投標管理中心）成立了黨總支、設置了紀檢專員和監察處，強化招標采購監督管理工作。二是實施對招標采購的全過程監督。由公司紀檢監察、法律人員組成的監督小組，對招標項目審核、采購方式確定、資質業績條件設置、評標委員會組成、開評標、簽約履約等環節進行全過程、全方位的嚴格監督。三是實施招標采購協同監督。公司成立了協同監督委員會，將招標采購納入公司協同監督的重點內容；借助電子化監察手段，在電子商務平臺上對招標采購實行全流程監控和責任追溯；定期開展供應商反向評價，主動接受公眾和社會監督。通過健全監督體系，強化監督管理，優化監督手段，有效地防范了風險。

中國電科：加強交易管理 增強保障能力

中國電子科技集團公司主要從事國家重要軍民用大型電子信息系統的工程建設，重大裝備、通信與電子設備、軟件和關鍵元器件的研制生產。中國電科的整機和基礎單位各占一半，當今電子產品已經形成以用戶為中心的格局，高端配套產品訂制成分越來越多，必須為用戶的系統量身開發。中國電科55家二級成員單位中，科研院所占到47個，擁有15個國家級重點實驗室、4個國家級研究應用中心、9個國家級研發中心和20個博士后科研工作站。內部強大的研制與設計能力可以滿足內部不斷增多訂制產品需求。在中國電科主要采購的產品中，集團內部配套產品的協同采購占有特殊重要的地位。

內部交易困難重重

一是集團公司成立時間較短，內部產品交易相關機制發展滯后，成員單位自發開展內部產品交易缺乏引導，偶然性強。各成員單位的產品尤如一個個珍珠，卻無法串成項鏈。二是成員單位對深入開展內部交易工作的重要意義認識不足，采購過程中沒有形成內部協同采購的思維習慣。三是缺少相應制度，沒有規范內部產品交易的依據，監管、考評和獎懲辦法缺位。四是沒有統一的交流平臺，需求與供給信息不暢。各成員單位地域分布廣，相互交流不暢，整機單位不知道基礎單位的能力，基礎單位不了解整機單位的需求。特別是由于軍品涉密，內部配套產品信息在線查詢存在困難。五是內部產品供給時的價格、質量和配套服務有時不盡如人意，影響了采購內部產品的積極性。六是以產品交易為主，配套觀念滯后，通過技術合作、融合的前期介入模式開展不夠。

推行內部交易的思路和措施

2010年以來，集團公司將內部產品交易管理作為加強內部管控、深化企業改革的一項重要舉措。2012年初，按照集團“一二五四三”中長期發展思路，推動企業向“集團主導、所為基礎”的發展方式轉型，對內部產品交易管理工作進行了系統總結和謀劃。

根據內部產品交易體系的發育程度，初步確定四個發展階段，即指令化階段（2002—2011，以總部行政指導內部產品交易為特點）、制度化階段（2012—2014，以健全內部產品交易管理制度為特點）、信息化階段（2015—2017，以借助信息化手段管理為特點）、專業化階段（2018—，以物流機構參與運作為特點）四個階段。目前，中國電科已從指令化階段邁向制度化階段，同時著手開展信息化階段部分基礎條件建設方案的調研和制訂工作。

根據內部產品交易管理工作的性質，分為三個方面：一是運行協調，包括日常協調與監管、年度工作會議、重點型號及產品推進等；二是制度建設，包括內部產品交易管理辦法的發布及修訂、實施細則及其他相關管理辦法的制訂與發布等；三是平臺建設，包括交流平臺、信息平臺、物流平臺等。

領導重視，提速發展。集團領導多次對加強內部產品交易工作提出了明確要求。2010年起，內部交易管理工作被列為集團總部年度重點工作之一，明確由總部主管業務部門主抓落實；2012年，內部交易管理工作又被列為集團主導創新的重大項目。由領導親自掛帥，宣貫內部產品交易工作的重要性、理念和思想，普及認識，推進管理制度的建立和完善，確保內部配套產品交易管理工作提速。

健全制度，規范管理。為加強和改善集團公司內部產品交易管理，規范內部產品交易行為，建立內部產品交易長效機制，經過一年多的編寫、修改和廣泛征求意見，集團公司2012年出臺了《中國電子科技集團公司內部產品交易管理辦法》。辦法確定集團公司內部產品交易實行內部優先原則、經濟和競爭原則及交易市場化原則，明確了角色職責、目標制訂流程、組織實施流程、監督協調、考評獎懲等內容。

分解目標，落實責任。自2010年以來，集團公司在綜合上一年度內部產品交易情況的基礎上，結合本年度集團公司的經濟發展目標，最終形成年度內部產品交易的總金額目標。依據年度內部產品交易的總目標，集團公司核定各成員單位本年度內部產品交易的實施計劃，并與各成員單位簽訂年度內部產品交易目標責任書。

加強監管，獎懲到位。各成員單位及時上報內部產品交易過程中存在的重大問題，并每季度上報內部產品交易工作總結，包括季度內部產品交易目標完成情況（以簽訂合同為依據）、工作開展情況以及存在的問題等。集團公司對內部產品交易中涉及的問題進行協調，對重大問題將形成紀要下發，監督落實。這幾年，集團公司在考核成員單位業績時，已將內部產品交易過程中的采購和供給表現列為考評依據。集團公司依據各成員單位在內部產品交易過程中的貢獻和具體表現，進行工作效能與業績的評估。對在內部產品交易過程中表現突出的單位和個人適時進行表彰和獎勵；對在內部產品交易過程中違反內部產品交易原則、故意弄虛作假等行為，限期糾正，并視情節輕重，給予教育、通報批評，或行政處分。

促進交流，創建平臺。為總結內部產品交易管理工作，促進成員間交流，集團公司每年組織召開內部產品交易工作會議，總結上一年度內部產品交易工作，部署年度工作重點，并不定期組織內部產品交易供需交流對接活動。2011年工作會就是以“以目標管理為抓手做好集團公司產品內部產品交易工作”為主題，集團領導、總部6個業務部門及48家成員單位的代表參加了會議。會議回顧總結了過去一年集團內部產品交易工作情況，分析了面臨的形勢和任務，并介紹了主要工作和措施。大會還安排了航天和視頻監控兩個領域的技術報告，典型單位的經驗交流報告和一個需求發布、新產品宣介的交流專場。

創新模式，深度融合。由集團主導，在軍品研制初期，通過成立聯合設計團隊、元器件分系統等方式，將供需雙方深度融合，開展一體化設計和產品開發，避免了需求脫節，解決了后期批量配套的問題，也為配套企業獲取了穩定的訂貨。元器件分系統的開發模式已在集團承擔的某大型電子裝備中得到成功應用，在后續部分重點裝備中也在持續推廣。

內部交易管理的主要成效

通過狠抓內部產品交易管理工作，集團總部和成員單位密切配合，積極行動，已取得了初步成效。

內部交易管理體系逐步健全，發展思路更加清晰。《中國電子科技集團公司內部產品交易管理辦法》的發布標志著集團內部產品交易進入了制度化、規范化管理的階段；內部交易體系建設和“四步走”的規劃，統一了大家的認識，為后續深入推進工作打下了堅實基礎。

內部產品配套規模不斷拓展。2011年集團公司幾乎所有成員單位都參與內部產品交易，交易金額達到22億元，年均保持15%以上的增速。內部產品交易工作對維持配套企業穩定生產、提高集團整體發展作出了貢獻。

成員間交流活動也不斷增多，形式多種多樣。如成員單位領導帶隊交流互訪、技術層交流、集團內新產品發布會等。

配套環節前移，保障能力加強。整機單位在越來越多項目的研制伊始，便吸納集團內的相關配套力量加入，支撐項目實施，或在產品選型制度中加入兼顧內部協同采購的內容；為解決部分集團整機配套的器件遭受國外供應商停產或禁運問題，集團器件單位努力克服開發周期短和后期維護困難的不利因素，推進配套器件的國產化。

完善了產業鏈，集團整體優勢逐漸顯現，內需帶動能力提高。以光伏產業為例，通過龍頭企業的帶動，集團已形成從工藝設備制造、材料加工、電池片制造、直到電站承建等較為完整的產業鏈。在光伏行業低迷的情況下，依托整體優勢，集團光伏業務各環節均保持了穩定發展的勢頭，光伏電池制造設備銷售國內第一，光伏電池銷售國內第五，光伏電池材料、電池殼體等產品銷售額不斷增加。

內部市場意識提高。內部交易產品質量穩定性、按期交付能力得到改善，各單位越來越在提供更優的服務上做文章。例如，集團41所在對內銷售儀器的過程中，除了設立“維修基金”、5%的價格折扣優惠外，還積極為集團內成員單位開展新員工測試儀器操作培訓等服務。

·3·

企業社會責任是企業為實現自身與社會的可持續發展，以遵循法律、道德和商業倫理的透明行為，在運營全過程中對利益相關方、社會和環境負責，追求經濟、社會和環境的綜合價值最大化。企業社會責任的核心是可持續發展。國資委成立以來，高度重視企業社會責任工作，采取了一系列措施推動中央企業積極履行社會責任，取得了積極成效。中央企業普遍建立了企業社會責任管理體系，理念進一步深化，制度進一步完善，實踐進一步豐富，在履行社會責任方面作出了表率，樹立了負責任的良好社會形象。

中國移動：實施社會責任管理 推進可持續發展

中國移動通信集團公司是國有骨干基礎電信運營商，成立于2000年4月20日，目前資產規模超過萬億元，員工總數超過50萬人。中國移動的網絡覆蓋全國99%的人口，服務于超過6.8億客戶，網絡和客戶規模在全球通信企業當中名列第一。多年來，公司一直努力實現國有資產保值增值，運營效益不斷提升，累計納稅和上繳國有資本收益及各種資金超過5 000億元。到2011年，中國移動在《財富》世界500強企業中列第87位，連續7年在國務院國資委的考核中獲得A級評價。

作為中央企業中較早關注并實施企業社會責任管理的企業之一，中國移動在實踐中堅持以科學發展觀為指導，以經濟、社會與環境三重底線責任為基礎，秉承“正德厚生，臻于至善”的企業核心價值觀，努力實現企業經營與社會責任的高度統一，鍛造企業責任競爭力，為利益相關方不斷創造豐富價值，實現經濟、社會與環境方面的全面、協調、可持續發展。

中國移動還確立了“以天下之至誠而盡己之性、盡人之性、盡物之性”的企業責任觀，也就是秉持做優秀企業公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創新超越的進取心態精益求精，追求企業、社會和環境的和諧發展。

系統搭建集團企業社會責任管理體系

在企業責任觀的指引下，從2006年開始，中國移動以全球企業社會責任管理的通行標準和最佳實踐為指引，充分考慮企業運營管理的現實基礎，以實效性為原則，創新管理工具和手段，統一規劃、分步推進，逐步建設了集團企業社會責任管理體系，以扎實的步伐，實現了良好的可持續發展績效。公司連續四年成為中國內地唯一入選道·瓊斯可持續發展指數（DJSI）的企業，可持續發展績效保持全球同行業優秀水平。

通過六年的管理實踐，中國移動逐步構建了包括策略管理、執行管理、績效管理、溝通管理四大模塊的企業社會責任管理的完整體系，創新開發了企業社會責任風險管理、可持續發展指標體系、DJSI對標管理等一系列管理工具，通過逐步推進的管理舉措，建立了行之有效的企業社會責任管理組織體系、閉環流程、評估工具和溝通機制。

企業社會責任策略管理

中國移動樹立了與公司戰略緊密融合的可持續發展愿景，實現了企業發展和社會責任在目標和宏觀層面的高度統一。在執行推進層面，公司滾動制訂企業社會責任三年規劃，從“五大工程”到“六大行動”，再到對中央企業“和諧發展戰略”的深入落實，實現了對社會責任實踐自上而下的統一組織和推動。同時，公司每年還根據國家宏觀政策、社會發展議題、利益相關方期望以及業界最佳實踐，動態識別和聚焦可持續發展關鍵議題，確保社會責任履行重點的與時俱進。

企業社會責任執行管理

中國移動深刻認識到，員工是企業履行社會責任的主體，員工對于企業社會責任的認識與理解直接影響到企業的履責表現。為此，中國移動廣泛開展面向全員的社會責任宣貫和培訓活動，并結合企業文化建設工作，通過多種形式開展責任文化傳播活動，強化社會責任的自覺履行。公司還將DJSI作為公司對標國際權威標準和最佳實踐的管理工具，通過逐年的滾動評估、責任落實的議題歸口管理，不斷發現公司在可持續發展管理上的短板，持續改進和提升可持續發展關鍵議題管理水平。為將企業社會責任的標準導入企業日常經營過程，中國移動開展了企業社會責任風險管理的實踐探索，通過對企業運作流程的細致梳理，結合利益相關方的關注重點，全面識別公司企業社會責任風險，提出風險控制策略與控制措施，構建企業社會責任風險管理閉環，為確保公司社會責任表現符合國際通行標準提供有效控制手段。

企業社會責任績效管理

公司從2009年開始探索構建可持續發展指標體系，以建立可持續發展的戰略指引，全面衡量公司可持續發展的能力和水平，推進和落實中國移動可持續發展戰略。通過逐年滾動開展省公司可持續發展能力評估，幫助各省公司挖掘短板、明確改進重點，促進各省公司不斷提升可持續發展能力，引導各級單位努力實現統籌現在與未來、兼顧企業與相關方的均衡發展。公司從2008年起，每年在全集團范圍內開展優秀企業社會責任實踐評選，充分引入利益相關方參與，表彰和推廣企業社會責任實踐的內部典范，激勵各級單位的企業社會責任實踐活動蓬勃開展。

企業社會責任溝通管理

公司已經建立起常態化的利益相關方溝通機制，適時收集了解利益相關方的意見、建議和反饋。公司自2007年以來逐年發布企業社會責任報告，規范、客觀、全面展現經濟、社會和環境績效表現，就關鍵議題與相關方坦誠溝通，取得了良好的溝通效果。此外，公司還注重與學術機構和業界組織的交流、對話與合作，有效提升了公司的責任影響力。

創新開展富于實效的企業社會責任實踐

通過系統性推進實施企業社會責任管理，公司可持續發展能力持續增強，企業社會責任實踐也取得了良好的進展。

在堅持誠信經營方面，中國移動秉承誠信、透明、公開、高效的公司治理原則，不斷提升公司治理水平。2011年，根據國資委的統一部署，設立了集團公司董事會，進一步完善了公司治理結構。同時，全面強化全面風險管理與內控體系建設，加大力度完善反腐倡廉的制度體系建設，以高標準確保公司經營合規。

在促進“放心消費”方面，公司持續擴大網絡覆蓋，網絡信號覆蓋南沙全部島嶼，網絡質量保持領先，全年提供超過32萬人次的應急通信保障服務，確保關鍵時刻通信暢通。圍繞客戶突出訴求，采取切實措施保護客戶權益：在全集團范圍內統一下調全球通資費和38個國家和地區漫游資費；在國內率先推出“業務扣費主動提醒”和“增值業務0000統一查詢退訂”兩項舉措；嚴格執行客戶服務“五條禁令”，在客戶協議中新增“隱私和通信權益保護”條款；積極探索垃圾短信集中治理模式，全面提升治理水平，截至2011年12月，在被舉報的垃圾短信號碼中，中國移動號碼占比比上年底下降了11個百分點，2011年度月均垃圾短信被舉報量比上年下降38%。公司還開展了對違規行為的第三方監測工作，2011年，對核查屬實的42個違規合作方進行了處罰，與其中24個嚴重違規的合作方停止合作。截至2011年年底，中國移動百萬客戶申訴率保持了同行業最低值。

在減小數字鴻溝方面，公司注重發揮信息通信技術“授人以漁”的帶動作用，積極投身“村村通電話工程”，到2011年年底，累計投入超過340億元，累計建設基站4.2萬個，為約9.8萬個邊遠村莊新開通移動電話。建設農村營銷網點69萬個，幫助農民足不出村就可以獲得便捷服務。針對農村地區消費特點，提供優惠的資費政策，其中神州行“兩城一家”服務2011年總體資費優惠幅度達到60%。全力打造農村信息網，幫助農民以信息致富，2011年底，農信通平臺日均涉農短信發送量達1 950萬條，“12582”語音熱線日均呼入量為2.6萬次，網站訪問量穩居國內農業網站第一名。此外，公司還積極為殘疾人、老年人、少數民族等群體提供訂制化服務，幫助他們便捷地使用現代通信服務。

在促進信息惠民方面，中國移動大力推進“無線城市”建設，不斷拓展有良好社會和環境效益的信息化應用，成功將惠民服務拓展至遠程醫療、溫室監控、礦山安全、智慧物流等多個領域。其中，為幫助解決農民看病難、看病貴問題，公司大力推廣“新農合”信息管理系統，僅在貴州，“新農合”信息系統已接入基層衛生醫療單位逾萬家，惠及參合農民2 400萬人，已有1 300萬人通過該平臺獲得報補。針對日益嚴峻的食品安全問題，中國移動進一步推廣了動物溯源和食品溯源等信息化應用，目前，全國已有超過20億存欄動物納入動物溯源系統，讀卡終端超過15萬臺。公司開發與推廣手機報、手機閱讀、手機電視等新型載體，豐富了社會文化的傳播渠道。截至2011年年底，中國移動手機閱讀已匯聚了超過27萬冊精品正版數字內容，日均點擊量超過4億次，構建了國內最大的正版數字內容匯聚平臺。公司以信息化服務礦山、冶金、鋼鐵、電網電廠及建筑等行業的生產管理和日常監控，在促進兩化融合方面取得了良好成效。

在帶動產業共贏方面，公司全力推動中國自主知識產權技術標準TD-SCDMA的發展，2011年已基本實現TD網絡對國內縣級以上城市連續覆蓋，城區面積覆蓋率達到80%，TD客戶數穩步增長，實現了“三分天下有其一”的既定目標。公司著眼產業未來發展，立足自主創新，2011年順利完成了六城市TD-LTE規模試驗，推動TD-LTE邁向全球4G主流標準。面向移動互聯網，公司積極開創“智能管道+開放平臺+特色業務+融合界面”的新模式，與產業鏈各方共同創造和分享新價值。此外，公司還不斷強化供應鏈責任管理，引領通信產業綠色發展。其中針對SP違規行為，嚴格執行不良信用合作SP公司名單制度，對嚴重違規的SP公司兩年內終止合作。2011年，中國移動還積極倡導和應用通信設備“綠色包裝”，應用比例達69%，節約木材4.4萬立方米，超額完成年度目標。

在投身社會公益方面，在積極承擔援藏和對口扶貧工作的同時，公司依托中國移動慈善基金會，聚焦扶助弱勢群體、支持教育、健康救助和賑災等方面，持續開展富有實效的公益項目。2011年，繼續推進“中西部地區教育捐助項目”，為中西部地區累計建設了1 510所“愛心圖書館”和500個多媒體教室，累計培訓中小學校長36 600名。“中國溫暖‘12·1關愛行動”累計資助艾滋病致孤及特困兒童15 749名，成為國內最大的艾滋致孤兒童關愛項目。公司還創新將移動醫療與公益捐助相結合，啟動開展中國移動愛“心”行動，目前流動篩查車已經為超過萬名兒童進行了免費的先天性心臟病篩查會診，其中330名貧困先心病兒童在項目資助下成功完成了手術。公司還積極倡導員工參加志愿服務，累計已吸納超過90 000名員工志愿者提供志愿服務超過1 000萬小時。2011年，公司榮獲“中國兒童慈善獎突出貢獻獎”，并連續第四年榮獲中國公益慈善領域最高政府獎項“中華慈善獎”。

在助建“兩型”社會方面，公司高度重視環境管理，主動節能減排。自2007年以來，公司全面實施以節能減排為核心的“綠色行動計劃”，從企業內部、產業鏈和全社會三個層面入手，為打造資源節約型和環境友好型社會作出積極貢獻。在企業自身節能方面，至2011年底，中國移動“綠色行動計劃”已實現單位業務量耗電量較2005年下降55%，相當于實現節電160億度。在帶動產業節能方面，公司聯手設備供應商，共同打造通信設備節能分級標準，全面應用于中國移動通信設備集中采購，已實現節電約20億度。在服務社會節能方面，公司積極推廣電子化客戶服務手段，電子渠道業務辦理占比達76%；研發提供車務通、物流通等有顯著節能減排效益的產品，幫助社會相關行業節能減排。2011年，公司榮獲國資委“‘十一五中央企業節能減排優秀企業”稱號。

在關愛支持員工方面，公司積極創新優化人力資源管理模式，切實保障員工權益，支持員工發展，關愛員工身心健康。2011年，中國移動員工培訓達97.5萬人次，人均培訓時間達57.4小時；公司在31省（市、自治區）公司推廣實施員工幫助計劃，幫助員工實現工作和生活平衡。

總體看來，通過主動、系統地實施企業社會責任管理，將社會責任與公司經營發展密切融合，中國移動有效發揮了企業特長與影響力，在履行企業經營責任的同時，也為社會與環境的可持續發展貢獻了積極力量，贏得了上級領導和相關方的認可與肯定。中國移動“戰略性企業社會責任管理”“綠色行動計劃”“新農合信息系統”等實踐入選中央企業優秀社會責任實踐；中國移動“農村工程”“綠色行動計劃”分別入選美國哈佛商學院和密西根大學商學院案例，成為商業價值與社會價值雙贏的范例。

·4·

與國際同行業一流企業對標，能夠傳導一種間接的市場競爭機制和壓力，加上配套的考核、管理措施，確實是促進企業改善管理的有效手段。中央企業對標工作前幾年就開始了，并取得了非常好的進展和收獲。但是，和世界一流企業比，我們的差距仍是普遍性的。當前，建設世界一流企業的工作，仍然要從對標開始。只有和國際先進企業對標，才會知道我們和世界一流企業到底還差多少？

中糧集團：學標桿 求創新 夯實基礎

中糧集團是國內最大的、以糧油食品為核心主營業務的市場化企業，投資控股578家企業，員工總數12萬余人，資產總額突破2 000億元，銷售網絡遍布全國。

下沉管理重心、加強班組建設

過去，中糧集團是一家主要從事外貿代理業務的商貿企業，員工總數不足千人，大部分集中在北京總部，集團層面缺乏開展班組建設的現實基礎和必要性。

經過近10年的戰略調整，各項業務快速發展，產業布局越來越廣，管理鏈條越來越長，企業整體性面臨嚴峻挑戰。2009年，中糧集團黨組提出并確立了“打造國際水準的全產業鏈糧油食品企業”的新戰略。

“全產業鏈”涵蓋從田間到餐桌，包括種植、收儲物流、貿易、加工、養殖屠宰、食品制造與營銷等諸多環節。“全產業鏈”戰略要落地，不僅需要一流的設備、技術和研發，更需要集團戰略重心不斷下移，打牢管理基礎，實現精細化管理。班組是“全產業鏈”最后的“關口”，基層員工是打造“全產業鏈”的主力軍。落實“全產業鏈”戰略所需要的質量管理、成本控制、產品創新、食品安全等核心能力，都離不開班組管理水平和員工隊伍素質的提升。

正是在這一大背景下，集團黨組將班組建設擺上了重要的議事日程。為在系統內全面推進班組建設，2010年10月集團黨組專門出臺文件，將班組建設確定為打造“全產業鏈”具有決定性意義的基礎。集團黨組書記、董事長寧高寧強調“‘全產業鏈戰略的完美執行靠班組”，強調班組長和一線員工是“中糧富有活力和創造力的一群人，是與集團大目標聯系最密切的一群人，是在生產一線和市場前沿推動中糧進步的一群人”。

集團總裁于旭波多次主持“班組建設工作領導小組”會議，明確指出廣大基層班組是中糧集團發展和管理提升的基石，各級單位要把班組建設放在提升集團競爭力的高度去認識，擺到落實戰略的高度去理解，并把班組長定義為中糧“全產業鏈”關鍵環節的把關人。

中糧集團還組織召開多種形式的專題活動，包括主題為“固本培元、強基健體”的班組建設推進會，中糧集團首期優秀班組長培訓班，2011年班組長質量安全講師團培訓班，集團2011年度陽光班組代表和忠良員工嘉年華會等。

集團主要領導對班組建設的高度重視和精準定位，集團層面豐富多彩的專題活動，不僅激發了各單位一把手抓好班組建設的積極性和責任心，更極大地鼓舞一線廣大班組長和員工，為集團提升基礎管理水平奠定了堅實的群眾基礎。

學標桿、求創新，制訂班組建設通用標準

中糧集團從外貿代理向實業轉型過程中，集團抓班組建設到底抓什么、怎么抓？是要優先解決的難題。集團認真梳理、分析了基層班組的現狀和特點，認為中糧集團是一個相對多元化的企業，行業跨度大，班組類型多，既有生產型班組，又有營銷型班組；既有管理型班組，又有科研型班組。各種不同班組的建設工作發展極不平衡，各單位對班組建設工作的認識和實踐存在較大差異。為此，集團組織力量著手研究制訂《中糧集團班組建設通用標準》（以下簡稱《通用標準》），在集團層面做好班組建設的頂層設計，統一全集團班組建設的目標和規范，推動班組標準化建設，既是推進班組建設的最好切入點，又是班組建設的當務之急。

請教標桿學習經驗。中糧集團以內外“找標桿”為抓手。一是先后赴中國移動、國家電網、東風汽車、一汽集團等兄弟單位學習取經。二是借鑒外部咨詢公司的“第五級班組”等新理念，拓寬眼界，提升理論水平。三是多次深入集團下屬企業開展調研，工作覆蓋近100個利潤點，深入各類型班組100多個，訪談基層員工近2 000名，系統地了解班組建設的現狀，并總結推廣了許多內部好經驗、好做法、好典型。

結合全產業鏈戰略求創新。在對標和實地調研基礎上，系統地總結歸納中糧集團班組建設的通用標準，廣泛召開工廠廠長、班組長和一線員工代表等不同層面的研討會，征求意見，集思廣益。經過幾上幾下、數易其稿，最終出臺《通用標準》，分別從班組長隊伍建設、班組基礎建設、班組員工隊伍建設、班組日常管理、班組核心能力建設、班組文化建設等6個方面規范班組建設與管理。

《通用標準》既強調抓好班組員工隊伍建設，打造“四個一流”的員工隊伍，又把班組長隊伍建設作為工作的關鍵點；既強調抓好班組的基礎建設、抓好班組的日常管理，又針對“全產業鏈”建設的需要，把安全、質量、創新、績效等核心能力建設擺到突出位置。中糧還把班組文化建設單列出來，推動“忠良文化”在班組的落地。

明確“五抓”形成管理機制，推進班組建設

有了《通用標準》、知道班組建設要抓什么后，中糧集團著力在“五抓”上下功夫，通過抓體系、抓培訓解決班組建設具體由誰來負責，明確責任主體；通過抓規劃、抓競賽、抓考評著重解決工作如何推進，明確實施路徑。

抓體系。積極推動各級單位建立“一把手”負責制。各級單位均建立班組建設領導機構和工作機構，由“一把手”擔任領導機構負責人，并制訂本單位班組建設的工作規劃與工作方案，形成從集團到經營中心、從事業部到利潤點，上下聯動、層層抓落實的工作格局，為班組建設的有序推進提供了堅實的組織保障。

抓培訓。重點培訓三個群體：一是利潤點總經理和工廠廠長，督促其進一步重視、并切實抓好班組建設；二是班組建設工作協調人，著力提升協調和推動能力，保障班組建設工作預期目標的實現；三是一線班組長，提升一線班組長作為基層管理者的素質和能力。

抓規劃。集團研究制訂了《中糧集團班組建設5年規劃》，計劃用5年時間打造中糧班組建設的“一二三四五”模式，即以打造一個具有國際水準的全產業鏈糧油食品企業目標為指引，建立班組建設和管理的“兩大體系”，切實加強班組基礎管理、班組成員基本素質和班組長基層管理者能力的“三基建設”，運用培訓、競賽、考核、激勵等“四種手段”，逐步實現中糧集團班組建設全員化、工作體系化、管理標準化、載體多樣化、水平國際化的“五化”目標。

抓競賽。針對“全產業鏈”建設關鍵環節和提升企業核心能力的需求，中糧集團以創先爭優活動為平臺，廣泛開展“創建陽光班組、爭做忠良員工”活動，通過比安全、賽環保，比質量、賽成本，比素質、賽技能，比創新、賽文化，比協同、賽團隊的“五比五賽”，在全集團營造比、學、趕、超的競賽氛圍。

抓考評。集團研究制訂了《中糧集團班組建設評價標準》，推動《通用標準》的貫徹落實。通過評價、檢驗各單位推進班組建設工作的力度和效果，評選年度“陽光班組”標桿和“忠良員工”標兵，表彰班組建設工作的先進單位等方式，推動各單位深入開展達標、對標活動。通過做好標桿示范和典型引路，促進全集團班組建設水平整體提升。

強化班組建設，基礎管理見實效

一年多時間里，中糧集團的班組建設取得了階段性成果，激發了廣大員工、特別是基層和一線員工的工作熱情與創造活力，基本實現了“下沉管理重心、夯實基礎管理”的目標，形成了人人都是“管理者”、人人都是價值創造者的可喜氛圍，為中糧集團“全產業鏈”建設提供了重要推動力。截至2011年年底，全集團成立員工技術創新小組2 369個，提出合理化建議18 570條，創造直接經濟效益2.2億元。

兵器工業：對標先進 推進“三化”

兵器工業集團自1999年組建以來，堅持服務國家國防安全和經濟發展的雙重使命，推動軍品、民品、戰略資源、金融流通四大業務持續協調快速發展，主營業務收入、利潤等主要經營指標保持年均20%以上的增幅，連續7年獲A級中央企業。但我們也清醒地看到，在經營規模及各項業務快速發展的同時，全集團的基礎管理工作并沒有同步跟進，規模與效益、速度與質量之間矛盾日漸突出，基礎管理相對薄弱已經成為制約集團公司持續、健康發展的一塊短板。在國資委的大力支持下，集團公司先后派出三批考察團共計106人赴臺塑參觀學習。通過學習，他們深切感受到，與臺塑相比，其差距不僅表現在產品結構和技術創新上，更表現在基礎管理的能力和水平上。臺塑的成功經驗啟示他們，管理提升的秘訣就是追根究底、持續改善。兵器工業提升基礎管理水平，核心是要建立“持續改善”的管理機制，培育“持續改善”的管理文化。基于此，他們把基礎管理與結構調整、技術創新一并作為當前和今后一段時期的三條工作主線，把開展精益化生產、精細化管理和合理化建議“三化”活動作為加強基礎管理的重要抓手，全面推進集團公司管理上水平。

大力推行精益生產方式，在提高成本競爭力上持續改善

他們把精益化生產作為持續改善的首要任務，堅持“總體規劃、分步實施，企業主導、試點先行，專業輔導、系統推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統”的總體目標，明確了從精益班組到精益車間，到精益工廠、精益子集團，再到精益集團的推進路徑，先后在石化、特化、彈箭、光電、車輛、汽車零部件等領域啟動了兩批共16個子集團和直管單位的精益生產試點，并逐步推廣到全部44家子集團和直管單位。通過5S、JIT、TPM等精益生產工具的運用，特別是通過生產流程和加工工藝的創新與優化，極大地提高了生產效率，降低了制造成本。從各單位試點工作取得的成效看，通過對標管理，示范區生產線精益改造率達到100%，現場5S管理達標率和項目改善完成率達到85%，生產效率平均提升10%以上，在制品存量、人員作業效率、設備故障率、研發設計和產品制造周期、生產能力、產品一次交驗合格率等指標都有了明顯改善。僅2011年，通過精益化生產的持續改善，全集團累計增加經濟效益8.3億元。

積極推進管理個性化、精細化，在提高管理的科學化水平上持續改善

兵器工業專業門類比較多，涉及機械、化工、光電、石化、礦產、金融、流通等諸多行業，不同行業之間管理事項和標準不具可比性，用集團平均指標去評價各個子集團也很不科學，用一套辦法去治理和激勵所有的企事業單位，必然顧此失彼。開展“三化”活動過程中，著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革，在戰略、投資、權益、績效、預算以及領導人員管理等方面初步實現了個性化管理，初步實現了一個單位一套管理辦法。在對子集團和直管單位的業績考評上，過去雖然也根據行業特點，分別對工業企業、流通企業和科研事業單位采取了分類考核的方法，但這種方法仍然沒有擺脫“多個單位一套辦法”的模式。為了進一步提升考核的精準性和針對性，他們對44家子集團和直管單位采取“一個單位一套辦法”的個性化考核方式，針對企業發展的短板對癥下藥，量身打造考核指標，缺什么就重點考核什么，鼓勵企業改善短板，實現有特色、有質量地發展。為此，集團公司成立了績效與薪酬管理部、權益與風險管理部等部門，其主要職責是研究“個性”，實施個性化管理、個性化考核評價。譬如，同為化工企業，華錦集團側重考核現金流以及裝置運行效率等指標，北化集團則側重考核經濟運行質量、精細化工產業園建設以及節能減排等指標；同為科研事業單位，兵科院側重考核重大項目的策劃、推進以及新技術開發、新市場開拓等指標，五洲設計院則重點考核在市場中的地位以及對集團公司重大項目的支撐能力等指標。與此同時，突出了激勵和鞭策相結合，強調協商溝通，通過設定不同檔次的績效目標，鼓勵各單位自我加壓選擇更有挑戰性的績效目標，把不同的績效目標與薪酬激勵掛鉤，變壓指標為合理選擇指標，激勵各單位挑戰高難度目標、趕超同行業先進水平。

深入開展合理化建議活動，激發員工在持續改善中

貢獻智慧

他們在開展“三化”活動的過程中，學習借鑒臺塑讓員工有“切身感”的成功經驗，建立了即時獎勵的機制，對員工的改善和創新活動隨時隨地給予獎勵，激勵和保障員工參與合理化建議活動的積極性。北重集團、一機集團對合理化建議的“金點子”進行重獎，舉行大型抽獎活動，特等獎為一輛轎車；一機集團去年僅用于“金點子”獎勵的金額就達到150萬元。2011年，全集團累計收集到合理化建議16萬余條，員工參與率達到44%。為了保證合理化建議的價值性，他們在活動推進過程中，明確了合理化建議的范圍和要求，鼓勵員工立足單位、立足崗位、立足實際、立足改善提出建議，“小建議大獎勵，大建議小獎勵”，有效防止了合理化建議活動成為“發牢騷”的載體。在2011年提出的16萬余條合理化建議中，提案率為68.9%，采納率為62.3%，實施率為75%。為了尊重員工的首創精神，保證員工提出的每一條建議都能得到關注和重視，他們建立了規范的合理化建議工作流程，從提案提出、提案審查、組織實施、過程跟蹤、驗收評價，到組織推廣和總結獎勵，全部采用表單化管理，確保合理化建議工作的全過程處于受控狀態，不放過任何一個改善的機會。通過合理化建議，2011年節創效益1 000萬元以上的單位就有12家，全集團累計實現節創效益3.8億元。

強化制度的精簡執行，在提高制度的有效性上持續改善

精細化管理的顯著標志就是制度的有效執行。他們在制度建設方面，學習借鑒臺塑的經驗，強調制度的簡單、務實和可執行。一方面，對各項管理流程進行重新梳理，對集團公司成立以來發布的592項制度進行清理，廢止了108項制度，其余規章制度分批進行了修訂完善，在保證各項事務有章可循的前提下，強調制度的精簡高效。另一方面，實行制度建設的“歸口管理”。為保證制度的有效執行和持續完善，他們在制度的制訂、執行、監督方面明確了責任，在總部政策研究室設立制度建設處，專門負責集團公司制度體系設計與統籌，對制度的出臺實行嚴格管控，防止“政出多門”“制度泛濫”；總部業務部門負責制度的執行和完善，在制度執行過程中及時發現問題，及時進行修訂；總部監察審計部門負責對制度執行的有效性進行監督和稽核，確保制度的有效執行。

培育創新和執行文化，營造持續改善的良好氛圍

他們在推進管理提升的過程中，注重將“持續改善”的理念作為集團公司統一的意志，作為全系統員工共同的價值取向和行為習慣，倡導“創新就在你身邊，人人都可以創新”的創新文化和“說到就要做到”的執行文化。為了將他們倡導的文化理念轉化為員工自覺的行為習慣，一方面堅持領導帶頭，領導人員是企業文化的第一倡導者、第一執行者、第一實踐者，領導人員的一言一行、點點滴滴都要符合企業文化的要求，以此來帶動廣大員工自覺踐行。比如，規定領導人員要和普通員工一樣提出合理化建議。另一方面，堅持把制度作為文化落地的載體，每一項制度的制訂都要體現文化的內涵和要求，通過制度的剛性執行來保證文化的落地。在質量、安全、環保管理方面，他們大力倡導對細節問題“零容忍”的文化，在相關制度中明確“違規行為視同結果追究責任”，通過制度的強制執行，有效縮短了“說到”和“做到”之間的距離。集團公司每兩年就組織開展一次“創新大賽”，以員工的姓名命名創新成果，每年獲得成果命名的員工超過5 000人，集團公司設立創新基金，對有價值的創意進行立項并給予經費支持。通過“三化”活動的開展，“創新就在我們每一個人的身邊”“人人都有創新潛質”的觀念深入人心，創新文化在兵器工業逐步培養和形成。

·5·

我國經濟經歷了持續30年的高速增長，開始進入了一個緊縮時期。這是由國內外市場形勢以及我國經濟發展的階段性所決定的。在經濟擴張時期，成本高低對企業來說，是賺多賺少的問題；而在緊縮時期，成本因素對一個企業生存發展的作用影響日益突顯，對一些企業而言更是關系生死的問題。面對當前國內外嚴峻的經濟形勢，中央企業必須高度重視降低成本工作，不斷開源節流、降本增效。

東航：借腦控制成本

東航從2008年的巨虧中走出來，經歷了“活過來、站起來、跑起來”的三年奮斗，正在向“飛起來”的目標努力，這些都離不開采購管理的有力保障。提升采購管理水平始終是東航成本控制戰略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領域之一。東航年度采購規模約350億元，其中機務維修采購、保險、班車、差旅等一般性支出、以及餐食和機供品等領域的采購規模約79億元，可通過采購管理提升快速實現降本增效。

強化采購管理工作的具體做法：

關注實效，促進咨詢方參與采購管理執行。為了保證咨詢取得實質性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據咨詢方案示范指導東航業務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現預定的節約目標。

咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內部利益關系，在整合協調東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

強力推進，高層加入項目團隊。東航成立了由馬須倫總經理親自掛帥、公司各分管領導共同參與的項目管理委員會。委員會下設項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術公司相關領導及業務骨干與咨詢公司派出的專業咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設立雙周例會制度，使項目執行人員有充分的機會向項目組領導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。

雙管齊下，快贏項目與長效措施相結合。在項目初期，東航就設定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制訂了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內取得實效；另一方面，通過建立和優化一系列采購相關管理流程和決策機制，健全相應的組織架構，使本項目的成果能夠固化在東航內部，形成長效的組織、流程和機制保障。

培養人才，咨詢與培訓相結合。項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業務骨干學習了關鍵技能，提升了采購管理水平，培養了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關單位，以大范圍授課和小范圍研討相結合開展培訓，提升了相關人員的談判技巧和成本優化等方面的知識與技能，打造一支掌握現代采購管理理念和方法的采購管理專業隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎。

強化采購管理工作的實施

在項目初期，他們設定了“快贏先行、能力建設、重大攻堅、變革管理”的4大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊、維修成本優化模塊、采購支撐體系、變革管理及監控”4大模塊分步實施。

快贏先行

快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制訂速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為19大類，根據不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

“重尋源”指的是擴大供應商基礎，充實供應商庫。項目組選取相應行業國內外優質供應商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應商產品品質，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質要求的產品和供應商。針對18大品類，進行了約1 000場談判后，精選出一批質優價廉的優選供應商，并迅速與舊供應商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節約達到約5 600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1 600萬元的成本增加。

“管需求”指的是調研需求，減少浪費。項目組在開展了大量調研和細致分析后，采取了重點低配早班以及商務航班餐食、優化干點配置、取消中長航線小杯水、經濟艙叉勺一體化等一系列需求管理舉措，取得了約1 300萬元的成本節約。

“堵漏洞”指的是開展超收審核。項目組重點審核了餐食成本和周轉品回流，分別可取得3 000萬元和100萬元的成本節約。為有效開展此項工作，采購中心增加8人編制，在目前IT系統尚不足以支撐自動化審核的狀態下，采用人工方式進行審核，以小投入換取大產出。

能力建設

規劃采購管理體系。項目組通過評估發現東航目前的采購和供應管理模式仍處在小規模航空公司管理模式階段，供應鏈上管理割裂，管理流程不通暢，存在較大管理真空，也缺乏統一管理供應鏈調度和指揮的方法、工具和能力。因此，通過對標國際一流企業采購和供應鏈管理，設定了能夠支撐東航未來5～10年高速發展、且能構建樞紐網絡化模式運營的采購和供應鏈整合管理體系。

優化采購組織和流程。項目組通過評估確定了短期可以改進的組織、關鍵流程和管理方法，并實施了改進工作，如增派餐食審核職能人力，設立質量檢驗科室，建立機供品尋源采購流程、質量檢驗流程、集中付款流程、機供品中周轉品回流流程和管理方法等。

引入現代采購管理方法。項目組通過引入成本分析理念，創建了餐食成本分析法。通過對130套餐譜的餐食成本分析，發現目前餐食價格普遍偏高約20%，并計劃以此為基礎進行推廣，與供應商開展基于餐譜事實成本的談判，進一步挖掘優化空間。

重點攻堅

項目組通過建立戰略維修采購體系，共計實現降本8 400萬元。主要涉及以下兩個項目：

推進周轉件送修的戰略采購。由于涉及關鍵大件和小件、國外和國內送修，范圍太大，項目組從中選擇3類周轉件，分別成立3個小組來具體推進。包括：a.推進部附件小件集中送修。項目組研究領先同行部附件集中送修工作的優缺點，回顧東航之前集中送修嘗試的經驗，選取了1 200個國內送修的部附件（小件）開展集中送修工作。采用組包競標的做法，按照系統相關性和多家競爭性的原則，科學地組成180個送修包。同時，擴大承修商參與范圍和能力廣度，以邀標形式盡可能囊括國內所有有能力的廠家參與。經過資格確認、初步商談、邀請報價、能力評估、綜合評分、補充認證、合同簽署、SAP固化等環環相扣的過程，項目組實現承修機構從近70家集中為40家，整體成本平均下降33%，約6 700萬元。b.推進機輪剎車集中送修。項目組以上海地區的機輪剎車的大小修為起點，以上航內場自修成本為談判籌碼，召集供應商參與報價，爭取了大于1 200萬元的成本下降。c.推進APU（輔助動力裝置）小時包修合同降價，實現大于500萬元的成本下降。

推進PMA件（國產替代件）的開發與應用。針對東航剎車片即將簽訂B737-NG系列飛機十年排他協議的情況，項目組深入分析了OEM與PMA剎車片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服務等方面的優劣勢，認為應該采取制衡策略，建議慎重考慮部分機隊采用PMA剎車片，以平衡OEM廠商壟斷的風險。同時，項目組與供應商談判，迫使其在原有報價基礎上下調3個百分點。此項為東航帶來1 400萬元的成本節省。

變革管理和監控

推行例會制度。項目組從項目初期就建立起雙周例會制度，公司領導以及其他項目組相關領導定期聽取項目組匯報，總結成功經驗，分析項目組遇到的各種問題，協調各部門，并拍板關鍵決策，推動項目順利實施。

全面培訓宣貫。項目組在指導東航業務骨干學習關鍵技能、提升管理水平、打造未來核心骨干隊伍的同時，還針對各項管理提升措施，在全公司范圍內開展了多次宣貫和培訓工作，保障了各項舉措的落地實施。

航天科技：實施成本工程 提升競爭實力

中國航天科技集團公司自成立以來，始終把管理能力的提升擺在重要位置，以增強航天“軟實力”為切入點，大力實施航天成本工程，努力踐行有中國特色的航天科技發展道路。

實施航天成本工程的主要做法

1.實施頂層設計，明確工程目標與要求。

“成本工程”啟動前，集團公司開展了深入全面的成本多動因分析，通過數據分析、問卷調查、座談訪談、實地調研、典型案例分析等多種手段，查找出工作中存在的“成本意識不強、結構不合理、管理的組織體系和制度體系不健全、管理基礎薄弱”等主要問題和薄弱環節。在此基礎上，結合集團公司發展的現實需要，充分發揮航天系統工程優勢，完成了頂層策劃并全面啟動了航天成本工程建設。制定航天成本工程建設總體方案，明確以“堅持成本管理與圓滿完成航天任務相統一”為指導思想，堅持航天任務“三保”（保質量、保進度、保成功）、“三全”覆蓋（全員參與、全壽命周期受控、全要素管理）、“三維”管控（技術質量、進度、成本三個維度約束）的工作原則，提出“到2010年初步建立質量與效益相統一的國家航天型號成本工程有效模式，實現國家航天型號質量與效益協調統一，促進國家航天型號研制任務圓滿完成”的任務目標，并部署了三個階段的實施途徑，對集團公司總部、研究院、所（廠）、研究室（車間）以及班組等各層級，從意識、組織、制度、責任、實施、指標、考核這7個方面提出具體目標和工作要求。所屬各單位以總體方案為指導，相繼制訂了本單位的成本工程建設規劃、年度計劃等，進一步分解落實工作。截至目前，各階段的任務目標已經順利實現，航天成本工程進入了效果評估和長效機制建設階段。

2.構建“三位一體”的管理體系，確保部署落實到位。

集團公司構建了組織健全、責任明確、制度完善的“三位一體”航天成本工程管理體系。其中，按照“縱向到底、橫向到邊、重點突出”的原則，大型科研生產聯合體（研究院）及其所屬136家企事業單位，都成立了“一把手”親自掛帥的成本工程領導機構，以及各有關部門共同參與的工作機構；絕大部分車間、研究室、班組，也相應成立了成本工程管理小組，并進一步明確了各環節的工作責任，全集團上下形成了共同參與、統籌協調、分工明確、權責到位的組織、責任體系。與此同時，集團公司出臺了《航天成本工程建設指導意見》《航天成本工程三期規劃》等一系列具體指導性文件，所屬各單位也相應地建立《成本工程實施辦法》《成本管理辦法》等制度，甚至車間、研究室、班組等基層組織也都制訂了《成本管理細則》，部分班組還制訂了《班組成本管理指南》《班組成本守則》《班組成本核算辦法》等。此外，為了充分發揮廣大員工的力量，我們重點加強了基層班組的成本工程建設，廣泛開展科研、生產、經營、管理、保障等各領域、多工種、多層次、多崗位獻計活動，組織賽技術創新、賽小改小革、賽合理化建議“三賽”活動。可以說，通過頂層發動、自上而下推進，航天成本工程建設迅速在全集團展開，各項工作得到有力落實。

3.統籌技術質量、進度與成本，加強全過程成本管理。

我們在航天型號的方案和設計、研制生產、試驗驗證、產品交付、發射、維護保障的全生命周期中，綜合考慮優化成本的措施。比如，在型號的方案和設計階段，按照“模塊化、系列化、通用化”原則，推行DFC（面向成本的設計）、DFMA設計（面向制造和安裝的設計）、DFT（面向試驗的設計）等理念，充分采用成熟技術，合理選擇技術難度、技術指標、元器件原材料等級標準，減少過度冗余設計。在研制生產階段，工藝人員提前介入產品設計，制訂科學、合理的工藝方案，采用精益管理、六西格瑪等攻克工藝難關，提高工藝技術水平，同時，打破零組件按“任務批”組織生產的固有模式，應用成組技術，對單機、模塊、部件和零組件等不同層次的相同部分實施組批生產。在試驗驗證階段，盡可能地創新試驗方法，更多地采用數字化仿真試驗，以半系統和單機試驗代替系統整機試驗，以地面試驗代替飛行試驗，以系統冷試車代替熱試車等，通過采取各種優化措施降低試驗成本。與此同時，他們實施了《航天項目全周期預算管理》，依據項目研制的不同階段，分解并制訂全過程、全周期的成本預算，在關鍵環節實施控制和動態調整，并嚴格控制各項費用支出，保障了項目經費的高效使用。

4.加強成本文化建設，努力營造良好環境氛圍。

2006年，集團公司正式發布了航天成本文化。在繼承和弘揚以“艱苦奮斗、勤儉節約”的傳統成本文化基礎上，引入了戰略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想，明確提出了“成本是責任、成本是效益、成本是競爭力”的成本觀，“系統策劃、源頭控制、精細管理、創新求效”的成本方針以及“成本最優、價值最大、實力最強”的成本目標，構建形成了具有航天特色的、先進的、系統、融合、開放的成本文化體系，并通過印發成本文化讀本、征集發布成本格言、推廣成本工程優秀案例等形式，推動成本文化落地。幾年來，集團公司98.6%的領導干部、96.3%的型號兩總、100%的班組長以及近80%的設計工藝人員，共計4萬余人參加了成本文化和管理知識的培訓；各級員工創新性地提出了近4 000條具有代表性的成本格言，比如，設計師隊伍提出了“筆下一條線、成本千千萬”、管理和生產人員提出了“成本責任人人挑、人人頭上有指標”等優秀格言被廣泛宣傳；集團公司還編寫了近300項具有典型示范作用的成本工程優秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成為每位員工的基本行動指南。

5.加強全員考核激勵，強化成本工程長效機制。

每年集團公司都通過總經理責任令、經營業績目標、黨組年度工作要點等形式，明確各單位責任人成本工程的年度任務，并將成本費用率等指標作為主要考核指標，年終考核、兌現年薪，并與獎懲、升遷掛鉤；2006年，集團公司修訂了《型號領導干部管理規定》，納入了成本工程管理的要求，對400多名型號兩總明確提出“在保證航天型號質量和進度的前提下，技術方案經濟合理、成本控制得力、節約經費效果明顯”的具體考核要求，進一步分解了責任、傳遞了壓力；與此同時，集團公司對近8 000個班組制訂了成本管理的具體考核標準，部分單位對降本增效實際效果明顯的班組和個人，給予物質獎勵等。目前，全集團已經形成了各單位負責人、型號責任人以及班組全員的成本工程責任考核機制，成本工程已成為一項日常性工作融入型號科研生產過程中。

在總結多年來航天成本工程有效做法的基礎上，他們將航天型號成本管理的理念和方法，融入了集團公司宇航系統、導彈武器系統、航天技術應用產業、航天服務業四大主業的發展建設中，通過實施產融結合、預算管理、投資管理、全面風險控制等綜合治理措施，努力做到開源節流、降本增效，大力提升集團公司的綜合管理水平和能力。

實施航天成本工程的主要成效

實現了航天型號研制效率與經濟效益的同步提高；有力保障了重大航天型號任務的順利實施，增強了航天發展的后勁；基礎管理能力得到了顯著增強；航天產品的國際競爭力和國際市場份額大幅提高；促進了集團公司經濟規模和運行質量的同步提升。成本工程實施以來，集團公司營業收入年均增長22%，利潤總額年均增長32%，營業利潤率由6%增至8.1%，成本費用率從97%降到了93.6%，資產負債率由72.2%降至59.4%。到2011年，集團公司的總資產突破了2 000億元，營業收入突破了1 000億元，利潤總額突破了100億元，他們還相繼處理了近150億元的歷史包袱，集團公司的整體經濟規模和經濟運行質量均實現了大幅提高。自2004年國資委對中央企業開展經營業績考核評價以來，集團公司已經連續7年、兩個任期始終名列中央企業負責人經營業績考核A級和“業績優秀企業”行列，從2006年國資委進行財務績效評價以來，集團公司始終處于軍工行業優秀水平。

長安工業：深入開展降本增效 扎實推進管理提升

兵器裝備集團長安工業在管理提升活動中，深入推進降本增效工作，持續改善經營質量和經營效益。2012年全年，在生產任務與上年同比上升的情況下，降本增效節創價值同比增加30.8%；設備利用率達到72%，同比增加3.2%；萬元工業增加值綜合能耗降為0.2597噸標煤，同比下降40%。

深化降本增效，大力推進精益管理

開展“精益三個一”活動。2012年有近1 660名員工識別了一項身邊的浪費，累計識別浪費4 773項；近2 000名員工已掌握一種或幾種精益工具，目前已實施完成改善項目近1 000項。

推進企業中層管理人員精益“雙十”活動。即每名中層管理人員找出10個問題，并完成一項價值10萬元以上的管理改進提升項目，全年公司累計提出改進提升項目共1 012項，針對這些提升項目制訂了整改措施并扎實開展了改善行動，有些項目已取得初步效果。

持續開展成本領先行動，深入推進挖潛活動

在生產、保障等各個環節逐步減少浪費，2012年全年共節創價值達5 289萬元，同比增長10%。深入開展黨支部牽頭項目，以黨員為骨干牽頭倡導“節約一滴水一分電一頁紙”活動，全年累計節創價值達70余萬元。持續開展合理化建議活動，全年累計收集建議近2萬余條，實施近8 500條，節創價值達5 500萬元。建設價值創造型財務管理體系，實施全面預算管理，大力降低各項管理成本費用，2012年公司的各項業務費用同比下降約20%。

加強經營過程管控，大力推進技術創新和質量改進

2012年完成技術創新工藝改進項目92項，節創價值近378萬元。加強物流管理，優化倉儲物流，推進8#塑料箱重復利用項目，加強用車管控，全年節約成本約115萬元。加強質量管理，堅持質量持續改進，實施QC攻關、質量控制點等提升措施，2012年產品良品率同比提升4.5%，質量損失同比降低3%。

深化分配體系調整，建立模擬利潤管理模式

對員工工資結構進行了調整優化，增加員工工資性收入。轉變對生產單位和業務單位的管理方式，建立模擬利潤的管理模式，加大放權、授權，進一步激發分廠內部管理的潛力。通過這些措施，2012年勞動生產率同比增長23%，人工成本減少3 200萬元。

·6·

世界一流企業無一例外都高度重視管理創新尤其是商業模式的創新和新的管理方法的應用。近些年來，中央企業管理創新取得顯著成效，但與世界一流企業相比，基礎管理與管理創新能力仍然有待提高。在重大開創性管理創新成果方面，我們總體上還處于學習、模仿、改善、應用的階段。

新興際華：模擬法人激活力 快速聯動創效益

新興際華集團有限公司為了適應快速多變的市場，更好地搶抓機遇，有效應對國際金融危機，新興際華認真按照國務院國資委的部署和要求，堅持苦練內功，不斷提升管理水平，逐步探索和創建了以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”（簡稱“兩制”）。

經過3年多的努力，“兩制”的推行已取得明顯成效。2008—2011年新興際華營業收入、利潤、EVA年均增長率分別達到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企業新興鑄管股份公司2008—2011年實現營業收入和利潤年均遞增36.7%和42.6%。2012年一季度，在國內外經濟面臨下行壓力的不利形勢下，新興際華營業收入、凈利潤、EVA同比分別增長了42.8%、16.6%和36.8%，繼續保持穩中求進。

“兩制”的具體內涵

企業內部模擬法人運行機制是以滿足市場需求的快速聯動為前提，以向全員賦權配責為出發點，以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，將市場化機制引入企業內部各分廠、工序之間，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人都要負責，人人都要當家”；工序間實行產品買斷，最終產品貿易買斷，全面推行委托招標、比價采購制度；實行業主負責制、質量協商制，確保整體成本最優、效益最佳，實現“模擬法人激活力”。

產供銷運用快速聯動反應機制是以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場、人人挖潛算賬”；把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域差、時間差、品種差及價格差，及時將市場信息通過信息共享平臺，實現生產、采購、銷售、物流、用戶五個環節快速聯動，形成市場信息“內循環”，促成生產經營快速決策，深挖采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源泉，實現“快速聯動創效益”。

實施模擬法人運行的主要做法

細化核算單元，明確責任主體。通過劃小核算單位，對目標成本和目標利潤實行動態測算、動態調整，將業績指標逐級分解落實到工段（工部）、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。比如，他們把每個實業部視作獨立的法人實體，各種產品完全按照市場售價進行核算，即實業部間產品“買賣”市場化，通過實業部利潤保公司利潤。通過細化核算單元，各實業部直接體會到來自市場的壓力，明確各工序的職責、目標。又比如，他們每月由模擬法人領導小組根據各管理部門提供的產量計劃、原燃料滾動價格、產品銷售計劃和價格等推算目標利潤，以各產品在當前市場上被接受的售價為基礎，核算出目標成本。各實業部再根據模擬法人領導小組下達的利潤指標，制訂出實業部和工段兩級目標，各工段再將實業部的細化指標分解到班組，層層明確落實指標責任。

優化預算計劃，落實工作重點。針對完善全面預算管理體系，他們要求各企業制訂預算要堅持做到“五個面向”“兩個扎根”和“三個對標”。所謂“五個面向”，即制訂預算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設計研發人員、面向全體黨員、面向全體職工，確保預算制訂做到全員參與。所謂“兩個扎根”，即制訂預算要扎根市場（要用3倍的市場預期來保預算收入），扎根基層（從群眾中來，到群眾中去，指標落實到最小單元及職工個人），確保預算制訂要有具體支撐。所謂“三個對標”，即制訂預算要與本企業今年三個月的最好水平進行對標、與本企業歷史上的最好水平對標、與同行業優秀指標進行對標，確保預算制訂體現高標準、高水平、嚴要求。

強化業績考核，嚴格薪酬兌現。他們突出以薪酬考核委員會為主導、以年度目標和戰略目標為核心、以動態管理為管控手段，堅持不斷深化業績考核與薪酬管理體系。比如，他們進一步強化了EVA考核，將EVA列入經營效益考核指標，占40%；同時加大全員勞動生產率考核，增加了發展成果共享考核指標和社會責任考核指標。嚴格遵循“業績上、薪酬上、職級上，業績下、薪酬下、職級下”的原則。

實施產供銷運用快速聯動反應的具體做法

隨著外部市場的變化、特別是內部實施“模擬法人運行機制”以來，為了實現“緊貼市場、信息共享、及時協調、快速反應、綜合平衡、謀求最佳”的更高管控目標，他們建立了多形式、各層級的快速聯動機制。

建立供需聯動機制。包括貿易部門與生產部門的產銷聯動、采購部門與生產部門的供產聯動、采購部門與運輸部門的供運聯動等。比如，既有由貿易部門隨時找生產部門的協調聯動，以努力滿足用戶的需求和訂單需求，也有由生產部門隨時主動找貿易部門的協調聯動，以努力滿足利潤最大化和滿負荷生產的需求，構建產銷利益共同體。又如，隨著采購監督權的進一步完善（采購合同生產部門要簽字）和生產部門為保證利潤最大化的需求（增設了采購工程師崗位），促成了采購部門與生產部門隨時協調聯手采購。

建立工序聯動機制。為確保各自工序利潤的最大化，上道工序、下道工序之間隨時進行溝通協調，達成共識，協同行動。既有上道工序為下道工序努力創造有利條件，盡力滿足效益最佳的需求，聯手創造利潤最大化；也有下道工序充分理解上道工序的實際困難，聯手處理有關問題，確保整體綜合效益最大化。

建立多元聯動機制。公司內部兩個以上相關單位、相關部門通過定期召開通報、溝通、協商、決策會議加強聯動。比如：由銷售部門牽頭組織的供、產、銷相關人員的溝通協調、聯動反應會議制度，或者供、產、銷、運相關人員的溝通協調、聯動反應會議制度，以及供、產、銷、運、用相關人員的溝通協調、聯動反應會議制度等。

建立內部聯動機制。各個實業部自己建立的內部有關單位、有關人員，如生產工段、輔助工段、機關部室等單位，設備管理、質量監督、成本測算等人員參加的聯動會議制度，由各部負責人視情況變化隨時或定期組織召開。

建立區域聯動機制。公司各地工業區建立的所屬實業部、職能部門等單位的生產、采購、物流、財務、銷售等有關負責人參加的溝通協調、聯動反應的會議制度，由各工業區的總經理組織召開，一般每兩周召開一次，特殊情況下隨時召開。

建立高層聯動機制。公司建立的由主管采購、生產、質量、財務副總經理和貿易總公司主管領導以及各工業區（企業）總經理等負責人參加的通報點評、溝通協商、聯動反應的會議制度，由公司主管營銷的副總經理組織召開（公司總經理參加并作最后決策），一般每季召開一次，特殊情況下隨時召開。

主要保障措施

建立領導小組，規范聯動制度。即各個實業部、各個工業區和公司三個層面的聯動工作領導小組，并明確各自的職責。同時在各個層級都建立了聯動會議制度，并分別規范了會議程序、內容、主持等，每次聯動會議之后都要形成相應的會議紀要。

改革機構設置，完善業務流程。增加了公司大宗原燃料采購合同簽訂要由“模擬法人單位領導簽字確認”的程序，銷售部門在下達產品訂單時要堅持“向利潤高的產品及品種規格傾斜”的原則。采購中心增設了“物流經理崗位”，焦化、煉鐵等實業部增設了“采購工程師崗位”，要求采購工程師不僅要熟悉原燃料基本專業知識，而且還能夠隨時根據市場變化、原料結構變化及時測算出成本和利潤，承擔一定的即時算賬職能。

公司還在資產財務職能管理部門之外，專門設立了直接歸屬公司主要領導管理的營運會計崗位（增崗不增人），每月對快速聯動關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發現聯動中出現的問題，確保快速聯動各環節落實責任，聯動達到最佳效果。

完善信息平臺，增強數據支撐。他們將采購信息、生產信息、銷售市場信息、物流信息匯聚成簡明扼要的決策數據支持系統，使參加聯動的成員能夠從平臺上獲得及時的相關數據信息。通過數據支撐，為模擬法人會算賬、知行情和快速聯動反應提供信息保證，促進了“日跟蹤、周分析、月對標”。

（責任編輯：胡 正）