我是如何帶隊(duì)伍的

1.創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。不能搞像5個(gè)哥們兒，每人1/5股份，這種公司十有九要出事。公司小、沒賺錢時(shí)，大家都好，一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

2.團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗(yàn)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，作為核心人物老板做得正不正，做得不正，團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)散。他們會(huì)觀察你，第一你是不是個(gè)斤斤計(jì)較的人，大不大度，如果小肚雞腸，一有風(fēng)吹草動(dòng)，肯定就會(huì)離你而去。第二點(diǎn)你對(duì)人真不真誠(chéng)，會(huì)在言行上表現(xiàn)出來。我的缺點(diǎn)很多，但我對(duì)我的部下很真誠(chéng)，這樣彼此容易建立一種信任。

3.弄明白員工為什么要跟你干

要琢磨員工，他為什么要跟著我干？

感情有時(shí)有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，我認(rèn)為其中兩點(diǎn)最重要：第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對(duì)的。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)模腋愀桑乙@得一個(gè)好的收入，我要改善生活。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬。員工該拿的錢一定要給，如果他有貢獻(xiàn)的話你還是要給特殊的收益。

第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)跟事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級(jí)、同事以及同行的認(rèn)可，你就要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，要給他搭舞臺(tái)。

4.不用空降部隊(duì)

外面哪個(gè)人是MBA，是海歸，有多大本事，然后聘來做總經(jīng)理，這種事我不做。過去十年之內(nèi)，至少五年吧，用這種方式引入的，中國(guó)企業(yè)成功概率非常小。

為什么會(huì)失敗呢，比如一個(gè)外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，是人才，跑到商店里當(dāng)促銷員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)、獨(dú)特的文化。在其他的企業(yè)里面是人才，那只能說在那個(gè)特定環(huán)境下是人才。換了個(gè)環(huán)境，就不一定。

再一個(gè)，企業(yè)發(fā)展中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊(duì)伍，這人即使是人才，但是原來的隊(duì)伍根據(jù)中國(guó)的傳統(tǒng)文化，是不會(huì)接納他的。老總、董事長(zhǎng)再怎么扶，只要中層干部抵制，只要內(nèi)心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開不了。你不可能引進(jìn)一個(gè)，就把所有過去的人通通都換掉，不可能。

還有一個(gè)原因，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實(shí)際上很多不一定是真人才。真人才往往是不愛說話，很少說這句話“我很能干”。我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個(gè)是人才，因?yàn)樗紳M足了嘛。

5.選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指人品好；專，指業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的；專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。

你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

當(dāng)然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

6.對(duì)干部充分授權(quán)

巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個(gè)叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。

真正的巨人干部沒有出來說過對(duì)巨人不利的話，這與得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會(huì)提高，一個(gè)企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻(xiàn)更高。

過去我們管全國(guó)市場(chǎng)，月銷售額在三四千萬的時(shí)候，總部有300多人從事管理。現(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，但每個(gè)人他都有權(quán)力。一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個(gè)人工資，所以他也開心，效率又高。

7.要允許下面的人犯錯(cuò)誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，授權(quán)時(shí)，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受。

比如保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤(rùn)對(duì)公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會(huì)小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們后來也覺得我的提示是對(duì)的。但交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎？下次就不這么干了。

8.多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會(huì)整天在一起夸夸其談。

制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長(zhǎng)，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識(shí)面；如去讀書，今天跑這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家去聽，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流；然后身邊再安排幾個(gè)顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會(huì)做。

9.只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對(duì)一個(gè)企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會(huì)帶來任何利潤(rùn)。但是中國(guó)的文化里面呢，這個(gè)傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì)高。

10.做不到不要說，說了一定要做到

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來，作為口號(hào)來提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對(duì)上，上對(duì)下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。