加強建筑施工企業項目管理體系的構建

引言：目前我國房地產業的發展雖然受到一定的影響，但是建筑業依然處在旺盛的市場需求當中，任然是我國的支柱產業之一。可是當今建筑市場粗放式的發展方式占據主導地位，正處在轉型期，建筑業產業集中度低、過度競爭、技術粗糙、經濟效益差的問題十分明顯。要想在建筑市場立于不敗之地，必須充分運用先進的信息管理技術，提高建筑企業的管理水平和信息化水水平。

一、建筑施工企業項目管理體系的架構和內容

1.1關于管理方針和管理目標

所謂項目管理方針，參照國際標準的相關定義是指關于項目管理方面的“全部意圖和方向”，并由企業以正式文件形式發布的；所謂項目管理目標是指在項目管理上建筑企業所追求的目的。企業管理方針的內容要與宗旨相適應，是由企業經營者確定，包括對持續改進和滿足要求的承諾，滿足要求包括滿足法律法規要求和滿足顧客要求，其中滿足顧客要求包括設計圖紙、合同要求，還有一些潛在的要求。項目管理方針作為企業總戰略和方針的組成部分，是企業價值觀實現的途徑和保證，增強顧客和相關方信心，引導企業在項目管理方面的績效改進，同時還是增強員工能動性、提高員工意識并激勵其參與的一種手段。項目管理方針應為制訂目標提供依據，應為制訂和評審項目管理目標提供框架。項目管理目標應是可測量的，其內容應包括滿足服務要求所需的內容，并與方針保持一致，落實方針需要目標的實現。此處所說的目標是企業層次在項目管理事項上的管理目標，而不是指某個具體工程項目的實施目標。

1.2關于項目管理體系的要素

構成體系基本單元的就是要素。項目管理體系的要素包括組織機構、管理、策劃活動、程序、職責、資源和過程，各個要素的內涵各不相同。

二、構建項目管理體系應當堅持的科學方法論

項目管理具有很強的實踐性，是管理科學的重要分支，構建項目管理體系應遵循以下幾個方面的原則。

2.1可操作性

為了保證項目管理體系便于應用和推廣，應將那些高深莫測或是似是而非的管理規定剔除掉，其“教科書”和“標準化”作用應當體現可學習性，便于指導施工生產活動，施工企業中從事施工管理的人員易于接受和理解。

2.2.可判別性

項目管理關系到項目施工的全生命周期、全過程以及全管理要素，其應當具有特有的準則和規范，為了不出現在執行中出現走樣的現象出現，項目管理不應是多義，它的應用過程和結果應當是可以鑒別的。

2.3目的性

目的性是指所規定的操作方法和管理程序具有保證使項目實施可以達到相應結果或目的的本領和傾向。在為了完成施工過程中某種程式化作業所構造出來的特別邏輯工具是其創造功能實現的，這也是項目有效活動的前提。如果項目管理不具備此項功能，就很難達到預期效果的做法、準則、規定、制度、依據等。

2.4創造性

項目管理體系除了可以實現項目實施的優質、安全、低耗、高速等指定的結果之外，還可以取得一系列其他成果的能力，例如：經營機制的不斷完善，經營管理人才的鍛煉成長，項目管理文化的形成和培育，技術開發和施工方法的不斷成熟等，似乎這些成果對于項目來說只是副產品，但是對于整個企業來說屬于重要產品。在撬動企業內部運行機制的變革和調整時，以項目管理為基點，是項目管理體系所具有的創造能力的體現。一些建筑施工企業關于“企業各級領導人員必須從項目經理中選拔”的規定正是來源于此。

2.5經濟性

項目管理體系不宜過分強調硬件，同時不應過于豪華，例如過剩的智力結構、最先進的機具、現代化設備等，都不是項目管理的本質特征。另外，項目管理文件化和手冊控制程序應當簡便、實用，不易追求臃腫和復雜。

三、項目管理體系存在的問題

目前，很多施工企業項目管理體系仍然存在一些問題，主要有以下幾個方面：第一，對于項目管理各專業業務的規定很少是過程規定、動態規定，基本上都是靜態的，在規定的框架內開展的各種活動，以及為了實現活動目標所需要的流程和途徑等內容基本沒有相應的描述，很難將其落實，文件的程序性嚴重不足；第二，很少有項目部對項目管理目標和項目管理方針進行詳細的表述，所謂的項目管理手冊，只是一套相互孤立的項目管理制度的匯總，未真正形成系統，各個制度之間沒有必要的聯系，在“項目管理手冊”未體現出項目管理的目標和方針；第三，雖然多數施工企業項目都發布了一整套項目管理制度，但沒有實現預期效果。許多企業中，顧客投訴仍不絕于耳、質量和安全事故時有發生、兌現也陷于兩難，虧損項目仍大量存在，在一些項目中兌現只得“打折”兌現，或是一推再推；項目管理系列制度也沒有像職業健康、環境、質量管理體系文件規定的那樣規范和受重視等。

四、如何構建和完善企業的項目管理體系

4.1項目管理體系的主干

項目管理體系的主干是“項目經理責任制+法人管項目”，其運行機制可以實現最大程度的降低工程項目實施的風險，能夠實現施工企業對項目的全面管控，于此同時還可以較好地調動項目經理的創造性和積極性，從而實現項目的預期經營目標。

4.1.1項目經理責任制

項目經理責任制是項目管理的基本制度，是企業制定的，確保項目管理目標實現的責任制度，以項目經理為責任主體，是評價項目經理績效的依據。該制度的核心是項目經理應承擔實現項目管理預期目標的責任。

4.1.2法人管項目

“法人管項目”的內涵主要包含以下四個方面：第一，企業法人在項目管理中的主體地位必須予以確定；第二，建筑施工企業應當建立并有效運行項目管理體系，有效管理的內容包括：合理確定項目目標、確保項目經營質量、對項目投標進行有效管理、組織進行項目管理策劃、對各個項目管理過程以及實施結果進行有效監控等；第三，項目管理體系和項目管理過程應當在實施過程中不斷進行評價和考核；第四，企業應創造有利于項目管理的業務平臺和企業環境，建立有利于項目管理的約束與激勵機制，例如獎罰制度。

4.2建立監察機制，完善監察制度

建筑施工企業應當建立健全行之有效的、符合施工企業實際的效能監察制度，充分發揮效能監察作用，對效能監察，力爭通過各種制度對其進行各方面規范。為了使得效能監察工作有章可循，應當加強施工企業效能監察制度的建設。第一，規范項目部效能監察工作體制、基本職責和權限、工作目標和任務、工作機制、擔負責任和義務、人員配備、機構設置、實施范圍和方法以及經費保障等；第二，規范工作人員的崗位責任制度和職責范圍，明確企業效能監察的責任追究和監督檢查的措施以及辦法等；第三，建立起效能監察成果的科學評價體系，規范效能監察工作成效評價的依據、程序、標準、原則、依據及措施等。

4.3同“貫標認證”相融合，而不是各行其是

同貫標認證相融合，一方面要求在工程項目實施的全過程都要嚴格按照貫標認證所要求的文件執行；另一方面是ISO9001的原則、理論、邏輯要在項目管理體系的建設和改進充分利用。編制和完善項目管理體系文件時不能不顧“貫標認證”的文件，于此同時，貫標認證中所要求的記錄和文件也都應當是項目管理體系文件的組成部分。

結束語：

從20個世紀80年代“魯布革經驗”的推廣到今天，我國多數建筑企業對其追求了二十多年，在此過程中，充分地認識到建立完善的項目管理體系并將其科學有效地運用在施工生產中是一項極其重要的管理活動。目前，我國對程建筑企業施工項目管理的理論及實踐的研究取得了世所公認的成就，但仍需將其不斷完善，以便適應經濟市場的需求。作為建筑施工企業總的管理體系的一部分，項目管理體系內容和結構的構建對建筑施工企業意義重大。

參考文獻：

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