施工企業成本管理初探

摘要：通過對施工企業成本形成過程的分析，探索施工企業成本管理的方法和管理的原則，從而達到節約勞動耗費，增加生產，提高企業經濟效益的目的。

關鍵詞：施工企業 成本 管理

施工企業成本管理是企業管理中的重要環節，是企業獲取經濟效益的源泉，與施工企業的生存有著密切的聯系，因此，作為我們施工企業，必須抓好成本管理，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。施工企業成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價，也就是廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建筑企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。

一、施工企業成本管理的必要性

（一）加強施工企業成本管理是建筑企業外部經營環境的要求。建筑企業的外部經營環境，包括政策法規環境、技術環境和市場環境?，F階段，建筑業先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監理制。項目經理責任制明確了項目經理在工程建設中的責任；招投標制有效建立了工程建設的競爭機制，規范了建筑企業工程承接行為；建設監理制促使業主的技術力量與建筑企業平衡，減少了其在施工中以損害業主利益的行為來降低成本的可能性。

（二）加強施工企業成本管理是建筑企業內部加強戰略發展的需要。加強成本管理可以節約勞動耗費，提高經濟效益，從而降低產品價格。在我國，許多建筑企業成本管理工作沒有系統開展，主要是由于企業短期行為造成的。建筑企業為了快速擴張，普遍采用了粗放型經營戰略“一包了之”忽視成本管理的重要性。

二、建筑施工成本特點及管理辦法

施工企業的成本是它不同于其它生產性企業，其產品為建筑物，具有單一性、多樣性、生產周期較長，導致其生產的非標準化，再加上建筑所需的材料成千上萬，市場價參差不齊，因此建筑制造成本管理控制顯得非常的困難， 建筑產品單一性與多樣性，決定了施工成本的非標準化，每一建筑物的個體差別要求每項工程成本都必須單獨核算。建筑施工階段性表現在：建設項目周期長、規模大、造價高，一般超過一個會計年度，因此每一工程要按建設實際進度分段進行核算，以保證工程成本的正確與控制的細化和科學性。現在我們通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在我國很多建筑企業項目成本管理的實踐效果并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施沒有很好的結合，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的問題出在成本核算環節。由于我國大多數建筑企業沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強，不系統，使項目成本預測與計劃失去了數據基礎。而成本預測與計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結人手，也是建筑企業發展的客觀需要。

（一）健全組織機構，明確崗位責任：組成由公司—項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。

（二）工程項目成本列項管理：每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，制定工程項目成本列項管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。

（三）項目經理部必須編制相應的成本預測報告：沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。

（四）施工企業在成本管理中幾項原則：

1、目標管理原則：在項目實施之前，項目要設定一個期望目標，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各部門，班組，個人，適當對目標進行檢查，發現問題及時糾正，將成本控制在一個良性循環細統中。

2、責權利相結合原則：在項目實施過程中，項目各部門，各班組有權力有義務對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網絡。公司及項目部對成本控制好的部門，班組，個人進行獎勵，不好的進行處罰。只有做到責權利相結合，才能使成本控制落到實處。

3、全面成本控制原則：全面成本管理是全項目，全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨項目施工進展的各個階段連續進行，不能遺漏，也不能時緊時松，應使施工項目是一次性產品，成本控制應強調項目的中間控制。如果竣工了再來講成本控制，由于成本已經成定局，發生糾差也為時過晚。

三、施工設計與預算階段成本控制

設計與預算階段是施工企業處理經濟、技術的關鍵性環節，設計是否合理，預算是否適當，對控制工程成本具有十分重要的意義，雖然，施工企業一般在項目招投標時就組織設計，也經過業主的認可，但此設計屬于總體組織設計，對各建造環節、建設層面不可能細化，因此，工程施工前應優化施工設計，對各種施工方案進行經濟技術比較，從能滿足業主要求、符合國家標準要求出發，選出技術較先進、成本較低、施工安全的最佳方案，在此基礎上分操作層面編制預算。

建筑施工預算一般包括以下幾部分：樁基部分，土建及主體部分，水電安裝及其它基礎設施，裝修及配套設備部分，場外工程與綠化。

每一部分要分階段及工作面列出所需完成的工作內容，所用主輔材料的種類、規格、數量，施工人員數量及工時，施工機械和周轉材料的種類與數量等信息。

施工預算的編制以進度為基礎，細化到面為原則，每一階段完成的同時，為施工生產制定了標準成本，又為成本控制提供了依據，較細化的施工預算，具有較強的對比性，將成本發生與變化控制在較小的范圍內，大大降低了失控的可能性。

四、施工實施階段的成本控制

建設項目的生產過程，是施工計劃的實施過程，也是成本控制的實現過程。這一階段成本控制的主要依據是施工預算，嚴格控制各部位使用的各種材料及人工工時的消耗，在實際發生與預算的對比分析中查找原因，從而有效控制成本。

（一）確定目標成本：由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，容易造成成本失控 ，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。

（二）生產要素的控制：生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的20%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量；對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占60%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：主要材料價格采用招標的方式；控制施工過程中材料消耗；對材料質量進行驗收，防止劣質材料進入；再就是對機械費的控制。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。

（三）現場管理費的控制：現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。

控制現場管理費應注意：

1、做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；

2、嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；

3、防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。

4、做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

（四）加強工作量管理：

1、當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2、加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

3、對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流如入，減少應收賬款。嚴格控制支出，特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據項目規模的大小控制現場管理費。

4、在整個施工過程中，以下幾點在成本控制中，應該引起重視：在施工過程中充分應用新技術、新材料，有時可以起到事辦功倍的作用；加強對材料采購、設備采購和保管的管理，健全各種保管與領用制度；強化材料消耗的管理，在施工中，嚴格按施工工藝要求進行，杜絕違章操作，避免返工。

五、項目完工決算階段成本管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整正確與否，直接關系到企業的經濟效益。一般說，由中標價加上各種變更及簽證費用形成最終決算金額，在編制決算時不要遺漏每一張聯系單。平時要把聯系單當成支票及現金一樣來管理，有些分包的確決算應與專業分包單位核對后，再納入總包的決算，根據施工合同的規定盡可能在較短的時間內與業主達成一致，進行項目決算，一方面可以明確投資的完成情況，明確項目的總造價及收款情況，另一方面通過決算與預算計劃的比較，可以找出差距，分析原因。

（一）竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料不全或做得不好，以致于使許多工程若干年后都沒有結算，制約了施工企業的成本管理。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要一個環節。

（二）工程價款決算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快決算，盡早結回工程款，這樣有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益。

（三）實行成本管理獎懲制度，對項目經理部進行績效考核，公司項目成本管理考核小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到一定的標準，給予適當的獎勵。工程竣工后，由公司考核小組在總師辦的牽頭下，對工程的成本及盈虧情況進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位后且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。

（四）開展經濟活動分析，總結經驗教訓，從報表上的預算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。

六、施工索賠與內部審計管理

（一）在大中型建筑企業，目前普遍采用項目經理負責制的情況下，企業加強內部審計，完善制度約束機制顯得非常必要，通過內審人員對各建設項目及形成的檔案資料（主要指財務、經濟檔案）的真實性、合法性、效益性的審計和評價，有利于工程成本的控制和企業約束機制作用的發揮。內部審計涉及預算、采購、施工、決算全過程。

（二）加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，主要是經營人員思想上有較多過濾，認為這樣會影響與業主的關系，從而影響企業的社會聲譽，但從國外建筑施工企業看，索賠管理在企業管理已占很主要的地位，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。明確索賠管理不是項目經理或造價人員等幾個人的工作，而是所有項目管理人員結合經濟技術，相互配合共同參與的工作，索賠管理也不是在工程竣工時才能做的工作，而是從工程中標，簽訂合同，到竣工決算全過程的一項工作。索賠管理會議由項目經理、核算人員、技術人員、施工人員等參加，收集招標文件與實際情況的差異，找出施工圖紙中的漏洞，錯誤，不符合實際及各專業相互之間的矛盾等，這些都是索賠的依據。同時對工程有些小項在今后施工中可能要碰到的問題，提出信服的依據，建議業主修改，或提出其它辦法進行彌補。

最后，從現在行業發展看，建筑企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。許多學者提出了成本戰略管理的概念。美國會計界有位著名的教授認為：“戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的”。

參考文獻：1《企事業單位常用財務會計法規》中國財政經濟出版社出版；

2注冊會計師全國統一考試輔導教材《會計》中國財政經濟出版社出版；

3《新企業會計制度》浙江科學技術出版社出版；

4《成本會計》東北財經大學出版社出版；

5《長業控股集團制度匯編》。

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