論施工企業的資金管理

建筑市場競爭日趨激烈的今天，資金管理和使用率高低成了企業生存和發展的重要條件。由于國際金融危機的滲入，我國通過拉動內需來應對，基礎建設項目投資越來越大，提高建設資金的使用質量和安全性能就顯得尤為重要。現階段，施工企業普遍資金緊缺，周轉困難，甚至影響了工程進度。造成資金緊缺的原因很多，如施工墊資及拖欠工程款、資金使用率低、工程項目管理粗放等等。企業經營的目的是盈利，要盈利，要發展就必須管好資金，用活資金，提高資金使用率。因此，必須實行資金監管，規范項目管理。

一、造成資金緊缺的主要原因

（一）施工墊資及未收回的應收賬款龐大

現階段建筑市場工程供過于求，一些建設單位在招標過程中，提出某些不利于施工企業的要求。如墊資和注入履約保證金，而施工企業為了在建筑市場搶占一席之地，不惜籌資承諾，甚至利用銀行貸款，造成施工企業資金緊缺。一旦墊資，不僅喪失先期墊資應獲取的收益，完工后大部分將會轉變成拖欠款，更加大了資金緊缺的程度。

（二）資金分散不能形成合力

施工企業工程項目分布點多，遍布全國，大部分施工企業資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出， 使用效率低下。同一母公司內，有的下屬公司大額資金閑置，有的卻為籌集小額資金為難，因此導致整個公司銀行貸款居高不下，財務費用有增無減；公司內部各下屬單位之間難于清欠；子公司不能完全獨立，過度依賴母公司。

（三）資金管理方法粗放導致效率低下

為滿足施工需求，未能統籌企業的固定資產規模及項目撤場后固定資產的去向，盲目購置固定資產，嚴重超過了企業資金承受能力，占用了大量的流動資金，資金周轉率低。同時， 在工程項目成本構成中，物資比重占60%以上，因此物資管理在降低成本和提高經濟效益中，起著舉足輕重的作用。施工企業的物資管理未能與物流市場有效接軌，重供應輕管理，未能統籌兼顧，造成資金流失，成本增加。另外，由于承攬工程項目繁雜，點多線長，新開工一個點，眾多的人馬即投入追蹤信息，投標攬活，開工典禮，加大了差旅費、招待費的開支；項目日常開支管理粗放，非生產費用嚴重超支。

二、如何管好用活資金，提高資金使用率。

（一）通過提高生產經營效率發揮資金運營效益

以財務增收為第一要務，正確處理“投入與產出、規模與效益”的關系。強化經營管理，把變更設計和調概補差工作做在投標、中標、出藍圖之前。在確保工期、安全、質量和成本受控的前提下，優化施工組織設計方案，提高自身解決問題的能力，管好干好在建項目，加快施工進度，千方百計多干活、多完成投資，促進在建項目安全質量與經濟效益同步提高。

（二）通過財務管理努力提升資金時間效益

財務管理除了抓在建、控支出，千方百計降低成本費用外，還要繼續深化資金集中管理，對資金收支實施“雙監控”，守住“資金鏈”，捂緊“錢袋子”，適度增加貨幣存量，做到手中有錢、心中不慌。加大計價結算和變更調差力度，確保早計價、早撥款、早清算。合理壓減物資儲備，減少流動資金占用，代業主墊付的材料款要及時回收。嚴格資金預算約束，加大調控監管力度，增強集團控制力，確保重點資金需求。

加強應收款項管理，繼續實行清欠收款項目主管終身負責制和專人負責制，要組成強有力的清收工作領導組，對應收款項進行細化分解，分片到人，限時限額清收。清欠工作的重點是：清業主逾期質保金和尾工款；清項目應交未交、應存未存款；清單位（項目）臨時拆借資金；清部門、個人借款，爭取做到顆粒歸倉、應收盡收。積極調控富余資金，嚴控新增貸款，壓減銀行借款，確保完成或超額完成年度“雙清雙減”目標。

加強收尾項目管理，增強清收清算意識，明確清算清收責任，及時收回尾工款和質保金，收回資金和經費審批權，防止企業效益流失。項目經理要對合同修訂、索賠補差、清算清收、竣工移交等工作負全責。項目關鍵崗位人員無論其工作如何變換，都要繼續履職盡責，直至合同終止、項目清算結束。

（三）做好內部控制確保企業財務資金安全

建立健全資產損失責任追究機制，完善“雙論證”制度，充實“雙論證”人員，規范財務審批程序，加強對投標、投資、合同等各個環節的風險控制，提高論證質量和科學決策水平，從源頭上防范財務風險。完善風險預警機制，制定風險警示指標，加強對經濟活動全過程、全方位監控，定期進行風險預測和經濟運行質量監測通報，有效防范財務風險。

建立健全合同管理規章制度，認真履行承辦人具體負責、部門分工審查，領導最終簽批的合同簽訂程序，規范爭議解決條款和違約責任條款，切實加強對合同審查、授權簽訂、履約兌現等環節的監督控制，遏制訴訟案件、賬戶被封的增長勢頭，有效防范企業信用風險。

（四）實現收支兩條線提高資金使用效率。

施工企業工程項目分布點多，資金分散，采取收支兩條線，統一管理，宏觀調配資金，閑置資金合理利用，最大限度地降低了金融機構貸款及財務費用，壓縮了不必要的成本，提高了企業的利潤水平。

下屬公司所有經營收入原則上應全部轉入母公司帳戶；應定期上報下月支出預算明細，未按時報送預算的，視同無支出，母公司將不予劃款；成本費用預算應與收入掛鉤，以收定支，成本費用支出不得超過銷售費用率標準；堅持專款專用的原則，未經總公司批準，不得互相擠占和挪用；預算內支出由下屬公司掌握使用，預算外支出需單獨申報，由執行總經理和董事長批準后方可執行；總公司依據各分公司經營狀況分別制定庫存限額，庫存限額按成本價計算，未達到庫存限額的，由總公司補充貨源，超過庫存限額的要貨計劃，原則上不予發貨；為節約財務成本并便于操作，當經營款項每達到定額時必須轉入總公司帳戶。

（五）推行現金預算管理制度管好用活資金

現金預算管理制度是指通過定期編制現金預算表的方法，對一定時期內的現金收入、支出進行預算平衡，并嚴格按照現金預算表計劃，組織落實當期現金流入，執行當期支出項目，以達到合理使用資金，提高資金使用效益的一種科學、有效的資金管理手段。實施現金預算管理，能充分發揮財務工作的管理職能，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動。通過對資金周轉的全過程組織控制，達到緩解資金緊張狀況，滿足施工生產需要的目的。因此，現金預算應本著“量入為出，節約使用，保證重點”的原則編制。

（六）控制固定資產的購置規模合理占用資金

為全面提升施工企業承攬國內、國外工程項目機械化施工的能力，滿足建設單位對工期、質量的要求，提高施工企業的市場信譽，適當購置部分配套的和急需的專項設備是必要的，但必須提高資金的使用效率。企業設備管理部門要做好設備購置的論證工作，貨比三家：是否是急需購置的設備，是否性能最好、質優價廉；根據本企業的施工專長，側重于龍頭專業的設備的購置；設備的需量和型號，必須與本企業的經營能力相適應；以設備的先進、適用為前提，避免脫離實際的貪大求洋。企業財務部門根據設備部門出具的意見、建議統籌兼顧，宏觀調配資金，合理購置，保證施工生產，避免設備閑置，最大限度提高資金使用效率。

資金管理是企業的綜合管理集中體現，關系到施工企業生存發展。施工企業財務、經營、計劃、物資等部門應認清形勢，更新觀念，改進方法，由事后分析改變為事前預測、事中控制，真正做到統籌理財、用財有效，確實把資金管理當作財務管理和企業管理的中心任務重視起來，并始終貫穿于整個生產過程的各個環節，高效用資，用活資金，企業才能蓬勃發展。

參考文獻：

[1]韓曉明，朱麗琴.我國施工企業資金管理存在的問題及對策[J].科技廣.2010 （12）：59～60.