淺談質(zhì)量管理的事前和事中及事后控制

【摘 要】 隨著全國工程建設(shè)體量越來越大的今天，隨之而來的是勞動力不足，管理能力跟不上。建設(shè)單位對項目整體質(zhì)量目標、進度目標的控制力越來越弱。文章以幾個實例淺析建設(shè)單位在項目管理過程中事前、事中、事后三個階段采取的不同措施，以促進項目管理的可控性。

【關(guān)鍵詞】 項目管理、樣板、交接檢

建筑施工是指工程建設(shè)實施階段的生產(chǎn)活動，是各類建筑物的建造過程，也可以說是把設(shè)計圖紙上的各種線條，在指定的地點，變成實物的過程。而按質(zhì)按量安全的完成該實體是所有開發(fā)商的目標。我們?nèi)绾瓮ㄟ^事前準備、事中跟進、事后總結(jié)來實現(xiàn)該目標？

一、事前——樣板引路，提前發(fā)現(xiàn)問題提前改進

當前，城市建筑正向著大型化、高層化、地下化的方向發(fā)展，這對房屋建筑設(shè)計，施工提出了相當大的考驗。首先，建筑設(shè)計普遍無法滿足開發(fā)商對房屋建筑越來越高的要求，在生產(chǎn)過程中會有大量設(shè)計變更的產(chǎn)生。變更基本上會對進度、成本造成影響，變更下發(fā)越晚影響越大。其次，建筑的復雜化導致了施工難度的加大，各工序組織不到位將影響整個工程的進度、增加建造成本。

如何盡可能的滿足業(yè)主需求？如何盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙中不合理地方？如何盡早協(xié)調(diào)好相互工種的施工組織？

案例1、某項目在主體結(jié)構(gòu)施工至標準層后接到通知，需做一層達到交房標準的樣板層，且對外開放。按計劃該樣板層工期20天，由于開關(guān)面板位置不合理，灶具、洗菜盆位置不合理，窗戶分割不合理等，使得在樣板層施工時出現(xiàn)多處施工停滯和拆改。整個樣板層由開工到完工總計耗時45天。

樣板層的施工讓現(xiàn)場工程管理人員知道了設(shè)計瑕疵所在，他們將樣板房中不足列出來，并將合理的意見反饋給設(shè)計院，很快完成了后期的戶型優(yōu)化并及時調(diào)整。此項目在交房過程中因設(shè)計不合理引起的投訴僅3%，遠少于其他同期交房項目的1%。在樣板層施工中還發(fā)現(xiàn)，由于場地特殊室內(nèi)雙栓消火栓在粉刷后便無法進行管道安裝；按圖紙設(shè)計給水管和采暖管在戶內(nèi)交叉；外墻面為工作界面劃分室內(nèi)外粉刷班組工作界面，窗戶安裝后收口存在很大的糾紛……項目部對所有樣板房施工所暴露出來的問題分析匯總，并修改了原有的施工組織安排，實現(xiàn)了后續(xù)施工的完美銜接與配合。

把房屋交付的標準及節(jié)點做法以實物體現(xiàn)，簡單而易懂，使所有項目參與方一目了然。通過樣板層，也起到了指導施工的作用，把各種打架交叉的線路、管道，以及影響日后業(yè)主功能使用方面提前暴露出來，有利于進一步規(guī)避、改善。

在施工過程中，各個單位各分項工程大面積施工前，相繼要求進行各分項各工藝樣板施工，經(jīng)項目部、監(jiān)理以及公司工程、設(shè)計等相關(guān)人員確認后，方可進行大面積施工；如外墻面磚、砌體工程、外掛石材、衛(wèi)生間防水、園林鋪裝，堆土造坡等等，把所有的影響因素、工藝要素全部考慮進去，規(guī)避了邊施工邊返工的不良習慣，使質(zhì)量得到了很大的提升。

二、事中——以交接檢促進工程整體質(zhì)量提升

在工程建設(shè)中自檢、專檢、交接檢是保證工程質(zhì)量的重要手段。項目工程管理中自檢、專檢已相對成熟，而交接檢往往被各參建方忽視。它在整個工程管理起著舉足輕重的作用：

案例2、某項目在室外管網(wǎng)合同中約定：室外管網(wǎng)回填夯實以保證自身管道不下沉；而園林合同中約定保證路面或鋪裝面不下沉。現(xiàn)場施工中，室外管網(wǎng)隊伍將管道下方夯實，管道安裝完成后完全采用虛填；而園林鋪裝隊伍在施工前又將此虛填土方挖出，分層回填夯實。由于大量采用機械作業(yè)導致園林開挖時管道破損嚴重，而維修管道將大量鋪裝面揭出。在此后很長一段時間，兩施工隊伍間相互扯皮、推諉現(xiàn)象極為嚴重。導致室外工程進度緩慢，返工量極高。項目部分析總結(jié)后將兩施工隊伍工作界面調(diào)整為：室外管網(wǎng)隊伍管道安裝完成后回填沒過管網(wǎng)500mm，并保證此段高度的回填土質(zhì)量，施工完成后將工作面移交園林隊伍，并辦理工作面移交手續(xù)，室外園林如發(fā)現(xiàn)管網(wǎng)回填不實或管網(wǎng)安裝質(zhì)量不合格，可以不予接收工作面進行下道工序，接收工作面后園林隊伍承擔剩余部分的土方回填，各自對自己施工質(zhì)量負責。施工內(nèi)容調(diào)整后兩施工隊伍間相互檢查，相互監(jiān)督，既保證了工程質(zhì)量又減少了相互推諉、扯皮。

首先，在交底中明確了施工單位均有義務(wù)給下道工序保質(zhì)保量地移交自身的工作面，下道施工單位如發(fā)現(xiàn)不合格或不滿足質(zhì)量要求，均有權(quán)利拒絕接收上道工序的工作面，起到互相監(jiān)督，相互制約的作用；其次，在工程款支付時，均要求附帶工序移交手續(xù)，可以分層分段進行移交，并有接收單位的簽署意見，如沒有此項工作，拒絕工程款批復；強化工序驗收交接制，特別是在后期，大量的分包單位進場后，許多工序許多工種交織在一起，一旦工序安排不正確，就會產(chǎn)生矛盾，責任界定不清，工作互相推諉，管理產(chǎn)生混亂。故此，充分利用工序交接檢，促進工程整體質(zhì)量，減少返工，實現(xiàn)共贏。

三、事后—— 總結(jié)不足，共同進步

事后控制思想是總結(jié)過去的經(jīng)驗與教訓，把今后的事情做得更好。一個項目往往需要兩三年，如果一個專業(yè)工程師或管理團隊僅僅憑借著自己團隊對項目管理的經(jīng)歷來管理工程，那么該團隊成長將相當緩慢。如果每經(jīng)歷一個工程不進行總結(jié)，那么該團隊的項目管理更是停滯不前。

每個項目都有其自身優(yōu)點，與此同時每個項目都有其不足之處。項目后評估機制及工程管理資源共享機制將很好的推動公司及個人工程管理水平。某公司自開展項目后評估工作后，經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)許多深層次的管理問題，并將該資源在公司范圍內(nèi)共享。執(zhí)行該政策后該公司戶均交房投訴率（每戶業(yè)主交房投訴問題除以交房戶數(shù)）由最初的2逐漸降至現(xiàn)今的不足0.5。使得該公司工程管理水平整體有了較高提升，與此同時該公司房屋質(zhì)量有了明顯提高，贏得了業(yè)主的好評。

結(jié)語

在當前項目管理人員管理水平及實際操作人員技能水平參差不齊，以原有的照圖施工，照規(guī)范施工以不能完全滿足項目的進度目標和質(zhì)量目標。我們只有在事前拿出樣板讓開發(fā)商判斷是否是自己想要的交付標準，讓施工方知道工程的質(zhì)量目標；在事中通過項目各參與方共同監(jiān)督使得工程質(zhì)量可控；在事后我們共同總結(jié)問題，共同分析問題以促進我們項目開發(fā)水平。

參考文獻

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[2] 丁士昭、商麗萍.機電工程管理與實務(wù)[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011