關于對施工班組績效考核辦法的若干思考

【摘 要】 本文參考先進企業(yè)的管理經(jīng)驗并結合我司實際，對我司引入施工班組績效考核機制進行探討，達到提高施工班組管理和實際施工能力之目的。

【關鍵詞】 施工班組 現(xiàn)狀 績效考核

引言

班組是企業(yè)的基礎細胞，抓好班組建設才能讓企業(yè)永遠充滿活力。總的說來班組建設的目標是：工作內(nèi)容指標化、要求標準化、步驟程序化、考核數(shù)據(jù)化、管理系統(tǒng)化，努力創(chuàng)建學習型、安全型、創(chuàng)新型、技能型、效益型、和諧型班組。我公司目前班組建設已不能適應市場競爭的需要，必須從制度上進行革新，以班組績效考核為抓手，打造出具有一流職業(yè)素養(yǎng)、一流崗位技能、一流工作業(yè)績、一流工作作風的員工隊伍，全面提升班組建設水平，夯實企業(yè)管理基礎，為公司發(fā)展提供基礎保障。

一.我公司目前施工班組的現(xiàn)狀

1、 施工班組人員普遍老化。受原電力體制減人增效政策影響，多年來沒有招聘青年技術工人充實施工班組，導致現(xiàn)有施工班組人員平均年齡在47歲左右，班組施工能力減弱趨勢明顯。

2、 施工班組的核算體系不健全。我司各二級單位雖然已推行班組核算辦法，但并沒有一個清晰的核算模式運用于施工過程中，班組報量流于形式。

3、 施工班組的工器具、機具及個人工器具管理損失率高。施工班組的工器具、機具及個人工器具的管理較差，一個工程下來損失率在75%，公司工器具總資源浪費嚴重。

4、 施工班組核算體系不健全，施工中原材料、消耗性材料浪費大。

5、 施工班組現(xiàn)有的分配體系對職工生產(chǎn)積極性有影響。目前我公司的分配體系總體上是吃大鍋飯，班組每月完成的工程量與職工的薪酬沒有進行量化考核，職工每月按照工資等級發(fā)放薪酬，無法進一步調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。

二.施工班組績效考核的內(nèi)容

推行施工班組績效考核的兩個必要條件：一是計算機必須配置到施工班組；二是項目部必須設置網(wǎng)絡進度管理工程中心，運用P6軟件指導施工班組的生產(chǎn)。

（1）對班組及個人施工任務進行量化與考核。如果對施工任務不能合理地量化，就不能在已有的人力資源、生產(chǎn)工具資源基礎上完成生產(chǎn)任務，績效考核無從談起。合理量化施工任務的辦法是：將P6軟件運行體系直接運用于施工班組，每天由項目部網(wǎng)絡進度管理中心對各單位的施工任務進行檢查，并通過計算機給各施工班組發(fā)出工作任務通知單，班組再將任務分解到個人，由項目部網(wǎng)絡進度管理中心進行考核。

（2）對施工班組及個人工器具進行量化考核。建立健全班組及個人工器具管理辦法和臺賬，納入施工班組績效考核的范疇，與班組效益掛鉤。

（3）對施工原材料、消耗材料量進行量化考核。施工原材料、消耗材不易控制，但是我們可以以一個工程建立原材料、消耗性材料的數(shù)據(jù)庫并不斷完善和修訂（見小案例）。

（4）對施工班組的綜合情況進行量化考核。要制定對施工班組的考核細則包括文明施工管理、施工質量、精神文明建設、文明班組等內(nèi)容，與班組效益掛鉤，提高班組施工能力、激發(fā)施工積極性。

三、推行施工班組績效考核的優(yōu)點

施工班組績效考核是對施工班組某項施工任務的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)人員、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)資料等要素進行量化分析并評定生產(chǎn)結果效能的辦法，其優(yōu)點在于：

1、 可以提高工作效率和工作質量。推行施工班組績效考核后，施工班組的經(jīng)濟效益取決于量化的生產(chǎn)任務，迫使施工班組成員提高工作效率和工作質量，有利于成本管理、安全管理、質量管理、文明施工管理。

2、可以減少二級分公司或工程隊的班組和個人工器具費用支出，進而減少總公司班組和個人工器具費用的總支出。

3、 可以充分調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。推行施工班組績效考核后，職工的收入取決于生產(chǎn)任務完成量，充分體現(xiàn)“多勞多得”分配原則，打破“干好干壞一個樣”的現(xiàn)狀，全面調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。

4、 可以減少施工過程中原材料、消耗性材料的浪費，有利于工程總成本控制。

5、可以減少管理層級。減少二級分公司或工程隊的管理層，打破以專業(yè)工種為界限的專業(yè)分公司班組管理模式。

6、可以有效整合公司班組人力資源。各二級分公司的班組人員全部納入人力資源部統(tǒng)一管理和調(diào)配，實現(xiàn)人力資源由行政職能向人力資源經(jīng)營職能轉變。

四、推行班組績效考核的配套措施

1、要重新制定班組的各項管理制度。如工器具管理、質量管理、目標管理、考勤制度、考評標準、工作條例等，以制度來約束、規(guī)范、細化、量化班組工作，使班組工作有章可依、有據(jù)可查。通過制度的建立健全，使班組的基礎工作做到工作內(nèi)容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化。完善班組核算體系，根據(jù)班組的生產(chǎn)特點及時調(diào)整指標結構，嚴格按照班組核算得分分配職工績效工資，達到通過班組核算工作，調(diào)動班組、職工生產(chǎn)積極性。

2、要抓班組硬件建設。加強班組的硬件建設，可以直接讓員工看到企業(yè)對班組建設的投入，辦好班務公開、員工學習園地，建設好職工之家，讓員工保持良好的精神狀態(tài)，激發(fā)員工激情工作、快樂工作的熱情，進而增強公司的凝聚力和向心力。

3、要抓好班組文化建設。以“企業(yè)文化、關懷減壓、提振士氣”為方向，從班組企業(yè)文化、安全文化、質量文化抓起，建設好企業(yè)班組文化建設。比如：班組學習文化“努力學習，超越自我”、班組安全文化“關注安全，關愛生命”、班組質量文化“精益求精，勇爭一流”，進一步提升職工隊伍素質，規(guī)范班組基礎管理，構建企業(yè)整體的班組文化陣地，使企業(yè)文化牢牢建立在班組文化建設之上。

4、要抓好班組員工的培訓工作。要結合日常工作中出現(xiàn)的一些不安全現(xiàn)象、職工出現(xiàn)的情緒不穩(wěn)定等實際情況，有針對性地組織開展班前會、座談會、交流會、崗前培訓、崗位練兵、案例教育、觀摩學習、分析討論、預案演練、QC小組等多種形式的活動，積極推廣新技術，將傳統(tǒng)的工作經(jīng)驗與現(xiàn)代科學管理的要求有機結合起來。要改變那種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”和“不出事故不培訓，出了事故才培訓”的做法，找準問題根源，讓班組職工從培訓中不斷提升素質。

5、要抓好班組員工的學習。班組需要培養(yǎng)和發(fā)揚員工終身學習的風氣，不斷進行充電，吸收新知識，創(chuàng)新思路，以知識重塑班組發(fā)展，提高班組全體成員的綜合素質，為班組注入不斷發(fā)展的動力。

推行班組績效考核是先進企業(yè)的必由之路，但對公司職工隊伍的穩(wěn)定有一定影響。由于施工班組績效考核對施工人員的素質要求較高，技能強的職工與技能差的職工收入差距會很大，個別職工因技能太差而不能上崗，對公司職工隊伍的穩(wěn)定有一定沖擊。隨著班組績效考核的推廣，職工隊伍的不穩(wěn)定現(xiàn)象是暫時的。

小案例：

對施工班組焊條的績效考核設想以J422Φ4.0普通焊條為例：每包焊條重5㎏、價值30元（2008年價格），其剩余45㎝時為這根焊條的最大有效使用量。 我們在工地上收集了100根這樣的剩余焊條頭為樣本，其剩余長度在50㎝～70㎝之間，如果我們剩余焊條頭以65㎝為參考值，每包焊條的浪費率為4.992%，使用價值10萬元的J422Φ4.0焊條就會浪費4992元，如果長此以往任其浪費的結果是十分驚人的。針對施工中焊條浪費的現(xiàn)象，可以采取以下辦法：①先對一根焊條的最大使用量進行測試，確定剩余焊條頭長度考核標準；②以焊條的購買價格為依據(jù)，制訂焊條管理的考核細則；③焊工領取焊條必須歸還上次領用量的剩余焊條頭；④發(fā)料員當場對歸還焊條頭進行考核； ⑤發(fā)料員每月定時將每個焊工的考核結果交勞資員作為焊工發(fā)放薪金的依據(jù)。

結束語

推行施工班組績效考核，打破了以專業(yè)工種為界限的班組管理模式，形成以各項目部為施工管理軸心的施工管理和經(jīng)濟核算模式，能夠有效提高施工班組的整體實力。