銀聯該收手了

自2002年成立以來，中國銀聯發展至今11年，這家特殊的金融機構靠著先天的身份優勢和壟斷手段，在金融業內所向披靡，但快速成長的同時，爭議不曾間斷。

誕生之初，銀聯本質上是一個非盈利性質的銀行卡組織，主要職責是實現銀行卡全國范圍內的聯網通用，減少各銀行刷卡終端重復建設造成的浪費。但成立不久后，銀聯就通過旗下公司參與收單市場，與商業銀行展開競爭，利潤快速增長。

銀聯與銀行之間的關系也變得異常復雜。銀行是銀聯的股東，銀聯本是銀行的服務機構，但銀聯習慣對銀行發號施令，與銀行合作的同時，銀聯還與銀行競爭逐利。銀聯變得“官商”不分，既制定規則，又擔當裁判，同時還是運動員。

這樣一家以盈利為目標的股份公司，這樣一個角色出現錯位、職責不斷越位的機構，如何承擔銀行卡組織最本質的服務使命？

看不懂的使命

銀聯2002年成立前，國內信用卡市場不夠成熟，支付環境也一片混亂，銀聯的誕生給足了業界期待，也承擔著銀行卡組織的巨大使命。

銀聯成立前，國內主要國有銀行工、農、中、建的銀行卡部門發行的信用卡都是VISA和MasterCard標記的“準信用卡”，這些卡都要收年費。信用卡部要找人來辦卡，還要去發展特約商戶，讓他們受理卡，這些商戶主要是大的百貨商場和星級酒店等。

雖然這些卡都有VISA、Mastercard標志，但并非真正意義上的信用卡，持卡人需要先在卡賬戶上存錢才能用于支付，當然信用卡部會給一些大企業關系戶一定的透支額度。剛開始時，特約商戶都是用手工的壓卡機來收單的，后來各行逐步開始部署POS機收單。

然而，銀行之間的交易系統不能互通，各家銀行爭奪商戶，一些大的商戶都與多家銀行信用卡部簽約，在收款臺上可以看到擺著好幾臺POS機，持卡人只能在自己發卡銀行的POS上刷卡交易。這就造成了極大的資源浪費。

后來，國家推出“金卡工程”項目，在12個主要城市建設金卡中心，解決不同銀行卡間交易數據的轉發。“金卡工程”持續數年，取得一定效果，但由于當時缺乏一個有行政權力和業務管理能力的機構運營，“金卡工程”實際上沒有達到預想的目的。

加大對銀行卡受理環境建設的呼聲越來越高，銀聯就在這樣的背景下產生了。2002年3月26日，銀聯成立。這是一家經中國人民銀行批準、由80多家國內金融機構共同發起設立的股份制金融服務機構，注冊資本16.5億元人民幣，主要負責建立和運營全國統一的銀行卡跨行信息交換網絡。銀聯成立初衷就是要改變國內信用卡市場的各種不利競爭因素，形成規范的、快速發展的用卡環境。

銀聯首先將目標放在了統一POS收單市場上。銀聯總部在上海成立之初，就要求幾大國有銀行作為其股東，并要求這些大行不再采購POS，將POS的部署全部交予銀聯，由銀聯去發展特約商戶，完善銀行卡收單環境。

據一家國有銀行人士表示，當初幾家大行的信用卡部都不愿意接受，只是迫于高壓，被迫接受。

作為一個發展中的人口大國，經濟的高速發展促使社會需要一個高度發達的銀行卡體系來完成電子化交易的進程。從積極的層面看，銀聯當初確實大大改善了用卡環境，在大多數大中城市，持卡人普遍體會到了用卡的方便，刷卡交易量也不斷攀升。

但銀聯后來變為一家追求商業利益的機構。2002年年底，銀聯成立了一家完全控股的下屬機構——銀聯商務有限公司，總部設在上海，專門來發展特約商戶和布放？POS。

銀聯商務是一家銀聯控股的商業企業，是作為公司化運作的企業，銀聯對它的市場壟斷保護。因此有業內人士認為，銀聯把央行賦予他的發展銀行卡收單環境的職責，逐漸轉變為商業利益。

通過在收單市場上與銀行競爭，銀聯在過去10年間信用卡快速發展時期賺得盆滿缽滿，盈利勢頭讓國內一些最優秀的上市公司也難望其項背。

最近兩年，銀聯開始布局第三方支付市場。2011年6月，銀聯建成了無卡支付交易處理平臺，聯合鐵路、航空、電商及商業銀行等機構，推出了“銀聯在線支付”和“銀聯互聯網手機支付”業務。“銀聯在線支付”直接繞開了傳統的網銀平臺，用戶無需開通網上銀行即可支付。

最近有消息稱，銀聯甚至想號召成員銀行“招安”第三方支付。銀聯不再是服務銀行的清算轉接機構，而成為一個綜合支付服務平臺。

說不清的角色定位

從組織形式看，銀聯是一家股份制公司，這樣的治理結構決定其股東有理由要求銀聯追求利潤最大化，同時其股東又都是金融機構，容易形成合謀共同侵犯消費者的權益。2006年掀起的跨行查詢費風波，銀聯就是以股東協商一致同意為名，才敢冒天下之大不韙要求收取跨行查詢費。

由于銀行這些股東又同時是銀聯的服務對象，這就存在一個關聯交易問題。從某種意義上說，銀聯的收入幾乎全部來自關聯交易。

銀行是銀聯的股東，但銀聯還經常跟股東銀行爭奪利益。銀聯和各大銀行對商戶的競爭非常激烈。

眾所周知，銀行之間的競爭主要是開戶商戶數量之爭，許多銀行員工均有每年完成多少存款的考核指標，因此，銀行和銀聯間對于特約商戶的競爭一直就沒有停止過。

銀聯的做法是，特約商戶都統一由銀聯發展和管理，這樣銀聯就擁有了商戶資源的絕對控制權。哪家銀行和銀聯關系好，銀聯就推薦商戶在哪家銀行開結算賬戶，使得銀行不得不“陪著小心伺候”銀聯。但是商戶是銀行的根本利益所在，任何銀行都無法容忍第三方控制自己的客戶資源。幾大國有銀于是從暗中發展商戶逐漸發展到“明火執仗”地與銀聯爭奪商戶，以發展自己的“間聯”POS收單渠道。

而銀聯自己安裝POS機的條件往往比銀行更優惠。這樣，銀聯不僅可以獲得卡組織10%的收益，還可以拿走收單行20%那部分收益。“對我們銀行來說，這是銀聯赤裸裸地與我們爭奪利潤。”一名國有行人士直言。

值得注意的是，銀聯監管權在央行，而非銀監會，而且銀聯高管都出自央行。可以想象，對于這樣的銀聯，作為股東的銀行要行使股東權利有多難。

與國際卡組織相比，銀聯在服務上的不足也顯而易見。比如VISA等國際卡組織有很強的業務顧問能力，他們可以為國內銀行提供銀行卡業務發展咨詢、業務規劃等，而這方面恰恰是銀聯的短板。更多時候，銀聯習慣了以管理者的身份向各股東銀行發放各種紅頭文件，規定銀行“這個不行，那個不許”。

如今的銀聯已然“官商”不分，既制定規則，又擔當裁判，還是運動員。銀聯事實上存在著三種性質截然不同的業務：非盈利的公共服務、追求利潤的市場業務以及監督管理業務。

在與國際卡組織的競爭中，銀聯一直聲稱其擔負著維護國家金融安全、創建民族銀行卡品牌的歷史使命。但抵御國際卡壟斷組織、維護國家金融安全顯然不是一家公司所能肩負的使命。

銀聯正在壯大，銀聯作為卡組織的職責和使命卻越來越模糊。一味逐利的銀聯真的該收手了。