談判，創造價值最大化

對于將談判視作簡單的討價還價的人們來說，這個問題或許本身就不值得探討。但在如戰場的商場中，談判所創造的價值遠遠大于人們所想。談判并不是說雙方坐下來，一方出一個價，對方接受就簽約，不接受就提點價，直到雙方都接受為止。這樣的說法把談判過于簡單化了。

看似成功談判后的危機

一直以來，我們看到諸多以強勢壓倒對方的商務談判，這樣的談判通常有一方居于強勢，以力取勝。

20世紀90年代后期，歐洲頭號飲料巨頭大肆打壓其主要玻璃瓶供貨商的價格，導致這個供貨商倒閉。強權制勝在競爭激烈的商業世界雖不少見，但飲料巨頭的這一次強硬策略卻帶來適得其反的效果。幾個月后，市場好轉，這個飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應受限，無法應對市場需求，公司市場份額退居第二。

INSEAD決策科學教授奧拉西奧法爾考（Horacio Falcao）指出：“每當危機降臨，人們就視商務談判為節省成本之快捷方式，這時大家較容易緊張，擔憂年度業績不理想，因而想方設法開源節流。這種做法可以理解，也的確是最容易立竿見影的措施，但這可能導致在獲取短期利益的同時犧牲長期價值。”

打壓供貨商的價格無疑會給長期建立的合作關系帶來無可彌補的傷害，也會破壞數年來建立起來的相互信任。供貨商的利潤被嚴重削弱，他們將被迫減少或放棄企業的創新和升級，放松對質量的監控，抑或另尋合作方。但是從咄咄逼人的非贏即輸談判策略向以創造價值為導向的雙贏談判策略轉化并非易事。

談判技巧

知己知彼，包括理解對方的意圖、雙方的共識和分歧，也包括理解雙方的文化背景。其中一個很重要的步驟就是弄清楚對方所屬的法律環境。對一些歐洲企業來說，在談判之前和談判過程中，找法官咨詢乃至訴諸法院都是很正常的程序，是談判的一部分，是可以接受的。去年達能在談判中將哇哈哈告上法庭，以促進合作，這種方式在中國遭遇了滑鐵盧。非但沒能搞清楚它之前不甚明白的地方，反倒使合作方——哇哈哈感到丟盡了顏面，本來有可能成功的談判也因此觸礁。

優秀的商務談判者需要擁有很強的時間觀念，要具有耐心和冒險精神，還要懷有一種正視困難和挫折才能擁抱成功與勝利的心態。法爾考說，其中，聆聽的能力至關重要。要聆聽顧客或供貨商的需求，探討自己公司在哪些方面可以滿足對方的要求；從各個層面提出更多的問題，評估各種備選方案的可行性和合理性，了解對方立場的同時闡明自己的立場。

做好可持續發展戰略談判，在任何國家，尤其是中國，開展商業談判時，給對方保全面子非常重要。這點做好了，這次談判不成，還有下次；若是傷了和氣，再見，就難了。請記住：一次談判的失敗并不代表未來沒有合作的可能，不要關閉未來談判之門。

為創造良好的價值，談判者必須正確地應對各種復雜性，避免過早做出承諾。談判者必須系統地推出同時克服內外障礙的方法。換句話說，不要對單一問題作出承諾，而是盡可能地把一些問題合并在一起尋求解決方案。一旦有了綜合性的解決方案，就能更好地評估各種備選方案的可行性和合理性，從而優選最佳方案。

跨文化談判

當今商業世界日益全球化，談判者必須具備多元文化知識。同時，雙贏談判策略將有助于談判者避免失誤。法爾考說，我們不可能今天學如何和俄羅斯人進行談判，明天學和中國人談判，后天學和日本人談判。世界上有太多的不同文化，世界也日新月異，談判者需要的是擁有一種技巧，一種能在溝通中了解對方和贏得對方信任的談判技巧。

一些中資企業在歐洲商界獲得成功的重要原因之—便是，在談判過程中展現并實踐了一個重要的理念—那就是始終重視與各相關利益主體保持良好的互動與互信。在復雜的談判中，無論是利益方、談判流程還是溝通方式，都較普通談判有著更特殊的要求。在多層級、多主體的談判中，求助于專業、稱職、可信賴的代理人非常重要。一個典型的例證是，中聯重科不僅成功^主意大利CIFA，并在2008年至2009年的全球金融危機期間，CIFA原高管主動向中聯重科提出由他們出面裁掉一百多名臨時工。原本最為棘手的裁員談判，就這樣在互信的氛圍中被化解于無形。

談判當作一個合作的過程，談判的雙方通常在利益與需求上存在一定的矛盾，需要通過談判來化解矛盾，并嘗試和對手像伙伴一樣，共同去找到滿足雙方需要的方案，使沖突更少、費用更合理、風險更小。雙贏談判策略使談判更為開放、透明，更富有道德性和社會認同性。這樣的談判不是純粹的討價還價的利益爭奪戰，而是尋求最佳共同利益——包含股東價值和所有利益相關者價值的雙贏合作。

那么，如此的談判策略是否有助于推動全球金融交易的可信度和透明度？“雙贏談判策略的道德性和透明度的確吸引人，但我認為它真正的優勢是價值創造，并使公司的利益最大化，”法爾考歸納說。