試論企業績效管理工作的實施與改進

李 黎

（云南建水錳礦有限責任公司，云南 紅河 654302）

績效管理可以簡單概括為“管理者和員工就工作目標及如何達成目標所達成共識”的過程。北森人才管理研究院發布的《2012年中國企業績效管理調查報告》顯示：“中國企業開始從績效考核轉向績效管理過程，績效已經得到了中國大企業的重視，很多企業對績效投入了大量的物力和精力，但多數企業對自身的績效管理不滿，在訪談中發現企業對于績效管理仍有誤區，多位HR仍然認為‘績效考核即績效管理’，認為設定指標、考核、獎金就是考核的全過程，從而忽略了績效管理過程中的溝通、反饋、改進。與西方企業相比，中國企業績效管理止步于績效考核，忽視管理過程導致效能低下”。本文將結合X企業的績效管理實施情況，對企業在績效實施中遇到的問題和改進做法進行論述。

一、績效管理的內涵

績效管理是通過戰略地圖的建立、目標分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業日常管理活動中以激勵員工業績持續改進、最終實現戰略目標的一種正式管理活動。

績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，管理者與員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續不斷溝通的前提下，由管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，對員工提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

績效管理目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。

二、X企業的績效管理歷程回顧

X企業是西南地區一家國有大型制造企業，在績效管理方面歷經了三個發展階段。

第一階段，2000～2005年，這一時期X企業已意識到考核管理對于企業生產、經營和發展的重要性，并設有專門研究企業考核管理的部門和人員，但無論從理論上還是實踐中都還沒有績效管理的概念，所謂考核的運用更多是對于勞動紀律的考核，績效管理還處于萌芽階段。

第二階段，2005～2010年，這一時期，現代企業管理理念被大量引進，面對大量涌入的管理新興理念，企業管理人員一方面如饑似渴的吸收，一方面良莠難分，陷入亂花漸欲迷人眼的境地。就X企業的情形來說，考核被廣泛運用，涉及企業管理的方方面面，員工管理進一步強化，企業的經營者在財務指標之外，更加關注顧客的需求、交貨期、價格和成本、質量和服務方面，而要想持續穩定地為客戶提供優質服務，就必須改進企業內部管理，建立健全企業的職責、制度和流程。因此，此時的所謂績效管理，在產量、成本和勞動紀律的量化指標之外，開始增加企業內控管理的一些硬性指標，例如要通過ISO9000質量體系等。本階段績效管理粗具雛形，以考核為中心是績效管理的最主要的特點。

第三階段，2010年以后，此階段內部管理被高度重視，企業內部的人力資源管理也開始逐步成熟，績效管理開始被比較系統地應用。在這一階段的績效管理實施推進過程中遇到了很多問題，導致推進乏力，內部抱怨增多，企業管理人員對此持懷疑觀望者不在少數。

國有企業所使用的績效管理工具大多數是舶來品，然而“桔生淮南為桔，生淮北則為枳”，舶來品不一定適合所有的企業。在大多國有企業經營管理模式相似的背景下，相信遇到的問題很多是共性存在的。在此把X企業在績效管理實施中遇到的問題提出來，并針對問題提出一些淺陋的改進方法。

隨著社會進步和信息發達，X企業逐步認識到企業的生存和發展很大程度上取決于內部管理的成功與否，但地處西部的地理位置讓企業很難系統了解和運用當今比較前沿的管理思想和管理工具。隨著管理咨詢作為一種新興行業開始被中國企業了解和接受后，X企業于2011年底，啟動了人力資源管理提升咨詢項目。咨詢項目的開展給企業帶來了前所未有的沖擊，從各方面來說都是一次真正意義上的流程再造。從那時候起，X企業開始接觸到了真正意義上的績效管理。

（一）X企業的績效體系設計

1.咨詢公司通過調研分析，針對X企業的人力資源管理工作提出了存在問題。（1）目前的人力資源管理還停留在傳統人事工作上，已經開始阻礙公司的發展。（2）公司缺乏人力資源戰略，沒有形成科學、規范、適用的人力資源管理體系。（3）人與崗位匹配程度差，崗位定編不合理，沒有做到以崗定人。（4）機關后勤人員龐大，一線生產人員不足，對技術人員的重視程度不夠。（5）沒有科學的績效考核體系，考核指標制定不合理，沒有公正地評價業績。（6）薪資體系沒有體現價值差異；制約了專業人員發展，導致專業人員擠向機關。（7）公司目前的薪資和績效體系不科學，不能激勵員工，也不能調動員工的積極性。（8）員工發展通道單一，沒有晉升標準，員工沒有明晰的發展方向，缺乏動力。（9）培訓沒有系統規劃，培訓重管理，輕技術。

2.咨詢公司根據X企業存在的問題提出了整體解決思路，如下圖：

3.為提升公司人力資本，針對公司實際情況咨詢公司又為X企業人力資源的選、育、用、留設計了一套以職位平臺為基礎的人力資源職能管理體系。（見下圖）

4.在整個人力資源管理體系中，績效管理是轉動體系的“眼”。下圖是績效管理在企業經營中的地位。

整個績效管理體系客觀地說，設計思路比較系統、科學，符合實際，可操作性很強，是一份看上去很美的管理體系。在2012年6月咨詢公司撤出后的實施中出現了許多疑難問題。

三、X公司績效管理實施中出現的問題

第一，部門的績效考核沒有和公司的戰略、年度計劃有效的結合起來，目標指標的制定缺乏可執行性，沒有兼顧公司內外部以及各方面的協調平衡。主要原因是部門在設計關鍵業績指標（KPI指標）時，沒有全面的理解公司戰略，尤其是未全面分析本部門工作與公司發展戰略實現的相關性與重要性，除公共指標如銷售收入、公司利潤、內部客戶滿意度等外，大多數部門的指標設計都從各自部門的角度出發，各部門之間沒有形成期望合力。

第二，考評指標設計不合理，體現在三個方面：一是績效指標中大部分是針對規章制度遵守的考核，沒有與公司、部門計劃及工作職責很好的結合。因此，出現了有的部門為完成考核任務而修訂規章制度，增加考核指標的現象；二是由于考核指標不合理，導致績效考核可操作性差，許多指標是以年終結算為準，但是公司對部門及員工的考核是按季度進行，因此有的指標在季度考核中往往無法評價，只能估量著打分，另外，對于非生產性部門如辦公室，黨群部門、后勤部的指標本來就難于量化衡量，有的效果也一時評價不出來，比如企業文化建設的有效性等，所以考核時往往是憑經驗、聽反映，結果是這些部門的考核得分普遍比純生產、經營部門高，這對一個以產品生產銷售為利潤來源的制造型企業而言顯然很不合理。

由于考核指標不盡合理，考核操作性差，考核者缺乏相應的技能、方法和工具，實際考核效果不顯著，大部分部門和員工都認為對自己的考核不合理，對員工不僅沒起到激勵作用，反而加深了考核者與被考核者之間的矛盾。

由于考核過程大多數是監督勞動紀律、查處員工失職行為，這些考核對員工工作技能的提高沒有起到多少作用，適得其反，讓一些員工產生了逆反心理。有時，為監督一項工作進行的單考核，考核指標過多、過繁，而公司執行考核的管理部門人員大多是兼職的，大多數時間都耗費在了繁雜的考核指標上，對工作技能的學習提升造成了一定影響。

第三，績效體系中很多部門和員工將工作計劃完成考核情況代替績效管理，認為計劃的工作完成就有了績效，并沒有考慮工作的質量、效果及對公司目標的貢獻。進行月度績效考評時，考評制度硬性要求每個部門按人數多少，按一定比例評出幾個優秀員工亟待改進員工，這種做法使部門為了達到規定的要求，即使本月員工業績都比較優秀，卻由于硬性規定，一定要評出待改進員工，導致績效工資分配無法起到獎優罰劣的效果，相反挫傷了大多數人的工作積極性。而且在進行績效考核時，有部分管理者總是以自己的主觀印象決定員工業績評價得分，從而影響績效工資分配，更挫傷了一些員工的工作熱情和態度。

第四，缺乏績效面談，管理者對員工考核未受到足夠監控，認為績效管理不需要溝通與反饋機制，使員工不能清楚地了解自己的績效情況，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。其尊重和自我實現的需要不能滿足，導致員工抱怨情緒增加，工作熱情下降，工作效率降低。

以上問題的出現，足夠讓一個企業陷入管理混亂，導致一些管理人員開始對整個績效管理體系甚至是人力資源管理體系的合理性和有效性產生了懷疑，認為可能是真的水土不服，不適宜在X企業運用，“廢績”之聲甚囂塵上。

四、對于X企業績效實施中存在問題的原因分析

針對X企業績效管理中出現的問題，我認為主要有以下原因：

（一）重視度不高，管理層未從戰略高度重視績效管理

在X企業中，績效管理體系構建很好，但大部分管理者認為這只是人力資源管理的一項工具，對他們而言可有可無；而在普通員工眼里，績效體系又成了企業拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔或者說是包袱。要改變這種認識，首先要讓企業高管對績效管理高度重視，促使他們意識到人力資源管理的核心問題是業績管理。找到可以鑒別員工能力的方法和代表先進理念的業績管理技術，可以充分激勵員工潛力，發揮其聰明才智，是企業持續發展的根本，應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理提升企業的生產經營業績效。

要使各級管理人員與員工應正確對待績效體系，而不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態來看待績效管理，這一點相當重要。

（二）對績效管理知識的培訓和宣貫不足

X企業出現各種問題的主要原因是各級人員的觀念跟不上，方法應用不熟練，參與不足導致績效管理體系的執行大打折扣。應該加強培訓力度，制訂專項計劃對績效管理的理念和方法進行培訓，包括如何制定績效計劃、如何進行績效反饋和溝通、如何實施績效輔導等內容，加深各層次的人員對績效管理的理解，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓激發、引導各層次人員積極參與績效管理。如果讓廣大干部職工能夠參與到績效管理的各個環節中，參與計劃指標制定，參與績效考評結果的應用評估等，相信對于企業的績效管理工作會有很大的提升。

通過培訓宣貫和引導等手段可以促使廣大干部職工樹立正確的績效管理理念：

一是績效管理不是績效考核。績效考核只是績效管理的一個重要環節，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。無論是在理論上還是管理實踐中，都會遇到這樣一個誤區：績效管理=績效考核，做績效管理就是做考核表。所以在做績效管理時，往往認為績效管理就是績效考核，做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是完成績效管理了。這使企業在操作績效管理時忽視了極為重要的目標制定、溝通反饋等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是績效管理體系必須與其他人力資源體系相匹配。通過前文上圖，我們可以看到績效管理是由相關環節組成的管理循環，包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估及績效改進，這是一個閉環。同樣在人力資源管理系統中，招聘配置、人才選拔培訓、績效管理、薪酬和職業發展也是一個管理循環。績效管理不能離開其他模塊而獨立存在。同時，績效管理還要和組織目標、企業文化、結構與流程等相一致。

三是績效管理對組織、管理者和員工都至關重要。績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。是一個強調全體員工參與的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致，實現個人目標與組織目標的協調。績效管理需要各級人員共同參與。特別是直線管理者。在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起著橋梁作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提升負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好的理解和執行，再好的績效體系和制度也只能是“雞肋”。目標管理的一個最大的利好就是讓員工明白自己努力的方向，讓管理者明確如何更好地通過員工的目標對其進行有效管理，提供支持幫助。只有目標明確，雙方才會共同致力于績效目標的實現，共同提高工作業績和管理水平，才能更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。

四是績效管理強調溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用，溝通應該貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段的重點也有所不同。在計劃階段，通過溝通可使管理者和員工對工作目標和標準達成一致。在績效輔導階段，溝通可以讓員工在匯報工作進展或工作障礙時，及時向管理者求助，共同尋求幫助和解決辦法；使管理者對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。在績效評價反饋階段，溝通可以讓管理者和員工就出現的問題進行原因分析并共同確定下一階段的改進重點。

五、對于企業如何實施有效績效管理的方法探討

績效管理是一個系統的管理體系，其最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效。因此可以從以下四方面入手實施有效的績效管理：

（一）制定合理科學的績效計劃

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效過程。績效計劃制定應圍繞以下兩個方面進行：

1.設定合理的績效目標。績效目標的設立是企業目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的牽引使得企業、部門和員工向一個方向努力，形成全力共同完成企業的戰略目標。

績效目標的來源與崗位的來源是一致的，即來源于部門目標的層層分解和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，一般應根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，再根據員工具體崗位應負的責任，將部門目標層層分解到具體責任人。而員工則要根據分解到本人的目標制定出具體的工作計劃，并與主管領導進行協商。員工的績效目標應當以與主管領導共同協商確定后的工作計劃為依據設定。

無論員工個人的工作計劃，還是部門的工作計劃都不是靜態的。計劃應根據企業內部的經營狀況、市場競爭狀況、企業內部的財務狀況而不斷調整。員工的績效目標也要根據計劃的調整進行相應的調整。

2.確定評價績效目標達成的標準。設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。績效管理必須有標準作為分析和考察員工業績情況的尺度。沒有明確的標準無法構成真正的績效目標，標準必須是可衡量的或是可計算的，并分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率等是以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。相對標準，就是先進與落后的區分。

標準的設定首先必須符合SMART原則。其次對標準的設定要區分層次，要明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優秀水平。合格標準的作用主要就是用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。一般情況下，優秀水平應該是只有少數員工經過努力才可以達到，如果評價結果是多數人處于優秀水平，那么顯然是標準制定有問題，需要提高標準的要求。

另外，在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。

（二）針對績效實施進行專項的檢查輔導

績效輔導階段是績效管理循環中耗時最長、最關鍵的一個環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。它強調員工與管理者的共同參與，績效輔導階段主要的工作是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。

1.保證持續不斷的績效溝通。績效溝通應該貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段的重點也有所不同。在計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標和標準達成一致的過程。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向管理者求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是管理者對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。在績效評價和反饋階段，員工與管理者進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理、公正和全面的評價；同時，經理還應當就員工出現問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。

2.科學收集數據并形成記錄。績效輔導階段，有一項重要的工作就是進行數據的收集和記錄，為下一階段公正地評價員工績效提供依據。對績效信息的記錄與收集可以使我們積累一定的關鍵事件。通過這些信息或關鍵事件，可以利用“知識、技能、態度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以幫助員工改進。

績效結果作為對員工努力工作之后的一種回報，公正而客觀的評價非常重要。為了保證評價的正確性，數據的收集工作要形成一種制度，并采取生產記錄法、定期抽查法、項目評定法、關鍵事件記錄法等方法進行數據收集。

在數據收集和記錄過程中，管理者除了平時注意跟蹤員工計劃進展外還應當注意讓相關人員提供明確數據。應當注意收集能夠反映員工績效優秀與否的事實依據，例如外部客戶的投訴與表揚等。在考核周期較長（如年度、季度考核）時，還應該設計專用的表格按月形成正式記錄，而且應就月度考核記錄與員工進行溝通。

（三）依據績效計劃和績效輔導數據對員工工作業績進行考核

步驟如下：

1.匯總檢查員工的相關績效數據，確認引用的數據是否準確、是否完整以及適用性，收集的數據和報告的事件是否符合要求，同時還應檢查數據之間有沒有明顯相沖突的地方。

2.根據數據對員工的績效完成情況進行評價。在評價中管理者根據員工的工作特點采取不同的評價方式，選擇合適的評價方法。常見的評價方式包括量表測評法、關鍵事件記錄評價法和目標管理法（MBO）。

評價方法的選擇應根據員工具體的工作特征和工作性質，以及企業的文化氛圍和管理思想等來決定。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有適合本企業實際的工具。

有效的績效評價，依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理。評價標準與工作績效緊密相關；評價的過程公正有效。二是評價人要有評估技巧，并能保持績效數據的準確性。

（四）加強績效反饋

在最終的績效評價結果生效之前，管理者還必須與下級就評價結果進行討論，一方面是為了使管理者和員工對考核結果形成共識，使員工接受績效評價結果。另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過制定績效改善計劃來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。績效反饋面談結束后，必須要求員工和管理者在績效評價結果上簽字，此后，績效評價結果才能被最終運用于加薪、晉升以及獎金發放等方面。

企業可預先制定申訴程序，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。

六、結論

從以上分析中可以看出有很多企業在績效考核實施方面做出的努力尚未取得預期效果，有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些不了了之。總之，在開展績效管理過程中，雖然各個企業遇到的具體問題各不相同，但歸根結底可能就是方法問題、認識問題與管理基礎問題，這些問題的解決都不是一蹴而就的，只要我們不斷地總結探索，有針對性地組合適當的方法和技術手段來消除，把績效管理體系不斷與企業實際相結合，使二者相得宜彰，互相促進，那么我們的績效管理真正發揮應有的作用。

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