基于BSC的組織管理系統改進研究

胡 偉,曹玉紅

（1.安徽經濟管理干部學院 國際貿易系，安徽 合肥 230059；2.同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092）

1 引言

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）于1992年由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院執行長David Norton首度提出，其最初目的在于塑造一個全新的組織績效衡量體系來解決傳統的績效評核制度過于偏重財務構面的問題，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。從1992年至今，BSC發展主要分為兩個階段，第一個階段：1992—1996年，是BSC用于績效考核和績效管理的階段，該階段BSC被定位為績效管理工具。第二階段：1996—現在，1996年Kaplan和 Norton在《哈佛商業評論》發表了《平衡計分卡在戰略管理系統中的應用》一文，第一次提出運用BSC作為組織的戰略管理系統,自此,BSC被廣泛應用于戰略的考核和管理，并延伸至經營管理層次[1]。在BSC功能不斷拓展的過程中，學者們對BSC的研究熱情也是不斷升溫，據中國學術文獻總庫資料顯示，截至2010年1月，中國和歐美發達國家學者對BSC的研究文獻數量分別為1454篇和1312篇[2]。筆者通過文獻梳理發現，雖然學者們對BSC的研究數量很多，研究內容卻有所限制，國內學者對BSC的研究大多偏重理論的詮釋，如建立評價指標體系，指標權重的分配等，實證研究則較少。國外學者對BSC的研究已由理論探討轉向實證檢驗和方法探討，主要討論BSC的應用效果和使用條件，但對如何將BSC正確付諸實踐的研究卻相對欠缺。基于此，本文在闡述BSC特點和使用現狀的基礎上對“如何正確使用BSC以改進組織管理系統”進行初步探討，以期通過該研究使BSC成為不僅僅是戰略管理的工具，而且還是可以促進組織基礎管理、提升整體管理水平的綜合性管理體系。

2 BSC的特點和使用現狀

2.1 BSC的特點

BSC在短短的二十年從最初的績效管理工具發展成為科學嚴密的組織管理體系，并被西方管理界評為“80年來最有效率的管理工具”[3]，這和它的四個精髓理念是分不開的：

以戰略為軸心著眼全局的理念。戰略是導入BSC的基礎，BSC是實現戰略的利器。以戰略為核心的BSC體系不僅可以讓每個員工都能正確理解組織的戰略并用戰略指導自己的行為，還可以監督、控制和考核戰略的實際執行情況，從而保證戰略目標的實現。且與全面質量管理(TQC)、5S現場管理、質量認證體系（IS09002）、知識管理（KM）等其他管理體系的缺乏整體性所不同的是，BSC從財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個角度審視組織，這四個角度包含了組織經營的所有活動，因此BSC有很強的全局意識，可以從整體對戰略實施進行控制。

平衡的理念。BSC由“平衡”與“計分”組成，“計分”是它的操作模式，而“平衡”是它的思想精髓。其平衡如圖1所示。

圖1中的平衡包含五個方面：財務和非財務指標的平衡；長期和短期目標的平衡；內部與外部指標的平衡；領先與滯后指標的平衡；結果與動因指標的平衡。堅持這五個影響組織戰略實現的主要因素之間的動態平衡表明BSC所追求的不是組織某一方面的短期的高速發展，而是各種方面相互協調的長期生存。

圖1 BSC的平衡

因果關系的理念。因果關系鏈被視做BSC的理論核心和最具創新性的因子。一份結構嚴謹的平衡記分卡不僅僅是重要指標或關鍵因素的集合，而應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。Kaplan和Norton建立因果關系鏈的目的是通過四個維度 （學習與成長、內部流程、客戶、財務）之間相互驅動的因果關系來展示組織的戰略軌跡，其目的是找出驅動未來組織業績的動因，在員工行為和組織希望獲得的戰略目標之間建立起一種聯系[4]。

重視無形資產的理念。BSC對組織最重要的一個影響體現在：改變了由于財務導向對無形資產的忽視，實現管理主題“從組織價值增值到組織核心能力培植”的轉變。BSC的四類指標中，財務是“硬件指標”,顧客、內部業務流程、學習和成長均為“軟件指標”。這三類軟件指標和知識經濟條件下三類無形資產是一一對應的，其中顧客對應體現市場評價的無形資產（包括公司名稱、企業品牌、服務品牌、顧客、長期客戶、業務伙伴、特許經營權協定、專利使用權協定、長期信譽等）；內部業務流程對應體現企業內在發展動力的無形資產（包括企業經營管理方法、良好的企業文化和管理信息系統、網絡工作系統等）；學習和成長對應體現人力資源的無形資產（包括：員工的教育狀況、知識能力、工作技巧、創新能力、合作能力等要素）。

2.2 BSC的使用現狀

BSC的平衡、因果關系、重視無形資產等等這些優秀的理念讓管理者趨之若鶩，2003年Bain＆company調查顯示，50%以上的歐洲企業、60%的美國企業、70%的新加坡企業都已采用BSC，中國也有一些企業成功的使用了BSC，如聯想、格蘭仕、用友、美的、科龍等等。但其總體使用比率偏低，根據學者徐蘊頡2010年12月的抽樣調查，國內組織使用BSC的情況如表1所示：

表1 BSC使用情況表

從表1中可以看出，國內使用BSC的組織數量大約在4%左右，相比歐美，比率明顯偏小。不僅使用BSC的組織數量比較少，學者徐蘊頡的調查還揭露出一個重要現象：在引進BSC體系的組織中，多數組織運行效果與預期大相徑庭,12%的組織覺得發揮了比預期更好的效果，25%的組織覺得達到了預期的效果，57%的組織認為雖然有效果但是不如預期的好，6%的組織認為沒有效果或者無法判斷。究其原因，第一，部分組織是在管理基礎缺失的情況下盲目導入BSC。第二，很多組織在導入BSC之后沒有對其進行很好的變型、融合,學者Lambert、Cooper和Pagh都認為：成功的BSC管理體系需要良好的跨功能整合，其主要的挑戰在于“整合”[5]。國內BSC的研究起步較晚，其應用研究相當缺乏，BSC的導入組織本來就不多，加上缺乏相應的理論指導，其實踐環節則更薄弱。基于以上分析，本著為實踐提供有用參考的期望，本文從三個方面對“如何應用和整合BSC來改進管理系統”做出初步的探討，這三個方面分別為：堵住“執行漏斗”，提升組織執行力；集合相關理論，強化基礎管理；促進文化建設，謀求長遠生存。

3 BSC對管理系統的改進

3.1 堵住“執行漏斗”，提升組織執行力

執行力指的是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力。1997年，王府井在失去“中國第一店”的風采之后，耗資500萬請麥肯錫做了一套方案，但是所有這一切卻沒有落到地上，缺乏執行力的王府井最終失去在市場重塑第一店的機會[6]。戰略執行不僅僅是中國組織的問題，是所有組織都存在的問題。對于組織來說，沒有執行力就沒有競爭力，執行力弱化，執行力缺失，都是企業不可承受之重。在執行力的重要性被炒作的沸沸揚揚的今天，仍然有很多組織存在執行缺陷，究其原因，不是員工不執行，而是不知道怎么執行。很多組織由于整體管理素質欠缺，員工不知道干什么也不知道怎么干，久而久之導致員工的積極性降低，效率低下。對于這個問題，可以通過BSC的“具體化戰略”和“因果關系鏈”功能來有效解決，堵住“執行漏斗”。

3.1.1 BSC“具體化戰略”解決員工模糊執行問題BSC本身是對戰略地圖的深度解釋，被管理界稱為“企業戰略高度具體化工具”。在導入BSC之后，組織管理者應該迅速、高效的依附戰略圖與計分卡分解公司戰略，繪制出具體而系統、能夠全面描述戰略的BSC戰略地圖，分解過程如下：

第一步：橫向分解，如圖2所示。

圖2 BSC的橫向分解圖

先將組織的戰略依據BSC分成四個視角，包括財務、客戶、內部流程、學習和成長，每個視角都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案四個基本要素。基本要素之間具有很強的邏輯關系，它們是按照從目標到行動方案的順序依次推導出來的。戰略目標是由公司戰略分流出來的關鍵目標，這些目標通過確立工作內容來指明方向。每個戰略目標都包括一個或多個績效指標，指標具有衡量目標的功能，作用在于加強控制。目標值表明管理者對戰略目標的期望結果。行動方案是用來實現目標值的具體活動和行為規劃，它將那些所謂“務虛的戰略”落實為一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。在實踐中，橫向分解結束后，管理者還需要對最終的行動方案進行預算，其目的在于讓部門和個人更能聚焦其行動，在資源有限的情況下保證戰略目標的順利完成。

第二步：縱向分解，如圖3所示。

圖3 BSC體系縱向構建框架

縱向分解首先根據部門的職責將組織戰略目標分解到不同的部門,然后部門又根據崗位職責將部門目標分解到各個崗位 (分解原則依據圖3)，從而形成 “組織戰略目標---部門戰略目標---崗位戰略目標”的縱向體系。

第三步：整合。在對BSC橫向和縱向分解之后,為了確保組織戰略執行的縱向一致與橫向協同，管理者可以對圖2、圖3進行整合，建立一個立體BSC體系,如圖4所示。

圖4 多層次立體BSC體系

圖2、圖3、圖4構成了簡明的BSC戰略地圖,由組織BSC、部門BSC、個人BSC組成。BSC戰略地圖使組織關鍵目標、行動方案等可視化，部門和員工在閱讀戰略地圖之后都能清楚自己的任務職責所在，從而避免模糊執行，讓員工明白其工作和組織整個目標間的聯系，在追求組織目標下的協同工作成為可能。

3.1.2 通過因果鏈追本溯源，解決執行偏差1999年Kaplan和Norton創建的BSC協會明確指出，組織在使用BSC的過程中，要在不同角度之間，不同目標之間、績效指標和目標之間、目標值與績效指標之間，戰略計劃措施與多個目標之間建立因果關系[7]。在這一理念的指導下，BSC體系十分強調因果聯系，BSC的因果聯系有兩種類型：一是不同維度之間的因果聯系；二是同一維度內部的因果聯系。其簡易因果關系如圖5。

圖5 BSC因果關系圖

在實際管理中，當組織出現危機或者異象，管理者可以通過因果關系鏈來追本溯源，找到危機的根源所在，對癥下藥，從而發出正確的指令，讓員工清楚“怎么去做”。

3.2 集合相關理論，強化基礎管理

當代很多管理者為了提高組織效益，迫不及待的引入各種經典理論和工具，如TQM,CRM，ERP,ERA等等，卻很少關注它們之間的相互聯系和整合，導致很多組織其管理理論和工具“一應俱全”，內部管理卻混亂不堪[8]。BSC和其他管理工具最大的不同點是BSC是復合性工具，它的四個維度涵蓋了戰略的所有目標和所有的管理流程，引進以后，管理者可以將它和相關的管理理論進行有機的整合，形成一套完整的管理體系，具體整合如表2。

表2 BSC與相關理論整合表

3.2.1 財務維度與EVA的結合 經濟增加值(EVA)由美國思騰思特咨詢公司提出，其核心理念是資本效率，強調對資本成本包括股權成本的扣除。以BSC為載體，以EVA為核心的財務指標，考慮了所有者投入資本的成本，經營者更加注重經濟增長的質量，有利于把組織長期目標和短期行動聯系起來。而且這種有機結合，不僅保留了EVA實現組織高管獎金與績效掛鉤，也實現基層員工與業績動因指標值的掛鉤，可以有效調動組織內所有成員的積極性。

3.2.2 顧客維度與CRM的結合 客戶關系管理(CRM)的本質是采用先進的信息技術獲取客戶數據，分析其行為和偏好特征，為客戶提供個性化的產品或服務，培養客戶的長期忠誠，以實現組織的持續盈利和長期發展。在實踐中，由于管理者對CRM的狹義理解以及CRM本身的缺陷，如：沒有清晰的客戶戰略、目標之間存在沖突、與過程管理脫節、沒有考慮到戰略與組織資源的適配性等，導致多數企業客戶關系管理失敗。將CRM融入到BSC之后，有利于管理者站在企業整體戰略發展的角度來處理客戶關系，且可以利用BSC體系面向目標管理和過程管理的特點，不斷地監測業務流程，以一個持續恒定的方式來支持CRM的有效性實施。

3.2.3 流程維度與6σ的結合 六西格瑪(6σ)以對工作流程的精細化管理為目標，融入BSC之后，通過BSC的戰略分解，識別關鍵的流程、改進項目和行動方案，“聚焦”流程（包括：設計、監督每一道生產工序和業務流程,對工作流程效率進行定量度量等），以實現最少的投入損耗、最多的客戶滿意和最大收益。

3.2.4 學習成長維度與HRM的結合 已有人力資源管理(HRM)模式的兩大缺陷是：第一，忽視了戰略以及員工行為的連鎖反應，從而割裂了人力資源管理所產生的組織影響。第二，遺漏了對人力資源管理其他工作內容和結果的測量，尤其是在當代社會，越來越多的企業開始嘗試新的用工模式（如人力資源外包、人才租賃等），使得人力資源部門的工作內容和服務對象跨越了組織邊界的情況下。將人力資源管理引入平衡記分卡模型中，既可以考慮、衡量到多個利益相關者的需求，又能在BSC的核心戰略和因果鏈的指導下制定科學合理的人力資源管理決策，解決人力資源管理和組織戰略分裂的問題，使其在全面、科學的前提下，具有更強的實用性和操作性。

任何一個管理工具都不可能放諸四海而皆準，BSC不是萬靈丹，應當清醒地認識到它并不能替代戰略、流程、財務、人力資源管理等管理系統，相反BSC的實施與推進還需要這些系統的支持與配合。BSC也并不是一個什么復雜的，難以操作的管理工具，關鍵在于運用它的人是否了解它的精神與內涵，是否具備豐富的經驗和變通的能力，是否能夠根據組織的特點來靈活運用。

3.3 促進文化建設，謀求長遠生存

組織績效的提升表面上來源于卓越的管理，最根本來源于組織文化[9]。哈佛大學的教授Terencedil和麥肯錫公司的顧問Alankenndey花了6個月的時間，對80家企業進行了調查，用豐富的例證指出：“杰出而成功的企業都有強有力的企業文化”，如：美國的通用 (GE)、中國的海爾等，其成功都源于有一套適合企業特點的文化。組織文化對組織績效有顯著影響，這個結論在管理界得到普遍的認可，但這個結論是來源于案例分析，在實證研究領域，學者們對什么樣的文化會對組織績效產生有益影響的研究微乎其微。結果由于缺乏相應的理論指導，組織根據戰略塑造與之相適應的文化類型來提高績效在實際管理過程中變得難以操作。

組織文化是組織在生產經營和管理活動中所創造、組織全體成員共同遵守的行為規范和價值體系。在過去的幾十年里，學者們對組織文化做了大量的研究，提出了不同的組織文化概念也發展了很多測量組織文化的工具。在眾多的研究中，美國密西根大學商學院的Robert E.Quinn教授和凱斯西部保留大學商學院的Kim S.Cameron教授在20世紀80年代所提出的組織文化理論最具代表性。Cameron和Quinn以對立價值觀框架為基礎，構建了組織文化評價量表（OCAI)，在該量表中將組織文化分為四種類型：團隊型(clan)、靈活型(adhocracy)、市場型(market)和層級型(hierarchy)(見圖6)。

圖6 基于競爭價值模型的組織文化分類圖

在組織文化發展的最初階段，相關學者指出：每個組織都應該有自己主導的文化，即組織應該在這四種文化中選擇一種，并將這種文化在組織中根深蒂固。但隨著研究的深入，多數學者對這種觀念提出異議，認為主導文化的某種特質將來可能會阻礙組織為了適應環境而產生的變化，所以組織文化也需要隨著組織的變革而不斷變革。因此，能預見并適應環境的組織文化才是有效的文化。而BSC恰恰是塑造這種文化的催化劑，其催化作用如圖7所示。

圖7顯示：團隊文化強調友好、家庭式的工作氛圍，重視員工的成長，可以通過BSC學習成長層面建設來實現；靈活文化強調創造性的工作環境，鼓勵員工的自主創新，可以通過BSC的內部流程層面建設來實現；市場文化強調結果，關心組織聲譽和市場領導地位，可以通過BSC的客戶層面建設來實現；層級文化強調有章可循，重點關注目標的穩定與低成本，可以通過BSC的財務層面建設來實現。通過BSC四個維度的“催化”，可以在組織中形成一種既關注內部一致性與穩定性又關注外部適應性與靈活性的強勢文化，從而驅動組織戰略目標的實現。

圖7 BSC對組織文化催化圖

4 結論與建議

新的管理理念、方法和工具，不會是魔術師的魔杖，能在一夜之間提高企業的競爭優勢。BSC同樣如此,對于管理者來說,理解BSC的理念不難,開發BSC的體系也不難,難的是將它融合到組織系統中成功運用。仔細分析國內組織在導入BSC過程中遇到的種種問題，筆者認為，這與大多數的管理者不善于使用BSC有關。平衡記分卡作為80年來最優秀的管理工具，無疑是和它的眾多精髓理念是分不開的,管理者可以通過對這些理念的靈活運用,如:利用BSC的戰略分解和因果關系功能來提升組織執行力、通過集合相關理論的方法來完善基礎管理、積極構建四個維度來“催化”組織文化等等，來達到成功運用平衡記分卡的目的,從而改進組織管理體系、提高組織的整體管理水平。

成功的運用BSC可以很好的改進組織管理體系，達到提升管理水平的目的，但BSC的成功使用除了要求管理者“靈活運用”以外，還必須注意以下幾個方面：

首先要堅持使用BSC。BSC的四個層面彼此是連接的，要提高財務方面先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施BSC首先出現的是成本而非效益，甚至效益的產生往往滯后很長時間。在實際操作中經常出現客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可是財務指標卻下降的情況。管理者們不能很好的認識BSC效果的產生需要時間和成本，轉而采取短期化行為，背離BSC理論內涵，導致BSC體系不能被很好的執行下去，從而無法發揮其“最優秀的管理工具”的作用。

其次要理解BSC的修正和不斷完善。BSC的開發不是一勞永逸的，BSC應用中相當重要的一點就是對指標和措施持續的修正與完善。當內外環境發生改變，管理者應及時的對BSC指標體系進行修正與更新，以適應組織的戰略和發展。

最后要組建項目團隊并將BSC體系與激勵機制掛鉤[10]。BSC從產生到現在也不過二十年的時間，對很多管理者來說是一個新生事物，對其理念、方法等等了解不夠透徹，員工更是一知半解。所以組織在引進BSC的過程中，首先要組建BSC項目團隊,除了相關領導加入以外，還應該配備BSC方面的專家，這樣既有了高層的支持又有了專家的指導。除了組建項目團隊，還要對內部管理人員和員工進行培訓，這是BSC項目實施過程中不可缺少的一環，因為管理人員的管理水平、企業文化的層次、以及員工的素質都會影響到BSC能否成功實施。在BSC實施的最后環節，管理者還需將其與激勵機制結合，這樣才能對員工的行為進行約束和引導，從而保證體系的有效運行。

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