施工項目目標成本管理的微積分模型

魯晉旺

（中國水利水電第七工程局有限公司，四川 眉山 620860）

項目前期各部門人員未到位，這時候如何開展成本測算工作？合同工期已過60%，如何計算當期的目標成本？合同結算達到合同額的60%，如何計算當期的目標成本？如果合同工期或合同金額有調整，目標成本該如何調整？

看似“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，其實項目的目標成本管理過程就相當于一道微積分題目的演算過程。目標成本測算需要根據施工組織設計方案，計算各個分部分項工程的人工、機械、材料、分包、間接費等目標成本。這個計算，首先是“分類”，即工程子項的分類和成本性質的分類，然后是“求和”，即計算各項成本的累加數值。這個分類求和，是根據法規制度以方便管理的原則來進行，雖然不是數學微積分的算法，但其思路是一致的。

工程造價，無論是估算、概算、預算、決算的哪個階段，都要以工程信息為基礎，不同的是各個階段掌握工程信息的深度不同。施工計劃一旦確定，就具備了做預算的條件，也就是做目標成本測算的條件。在項目管理中，往往會出現目標成本測算階段缺人的情況，于是將預算做成了概算，然后到了經營過程中成本分析的時候，因成本測算不具備參考意義而淡化了目標成本的概念。如果項目過程中實現了履約目標卻忽視經營目標，很容易出現竣工結算的時候變更索賠問題因支撐性材料不足而遲遲得不到解決，嚴重的造成無法扭轉的虧損。盈利是企業存在的根本目的，不盈利的企業必定會被社會淘汰。

目標成本測算缺人、項目成本糾偏分析缺人、整理竣工資料缺人……這些缺人的情況，不排除個人能力問題，但是追根溯源是因為管理工具落后。管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，這是現代化的企業管理理念，也是解決各種“缺少制度執行人”的問題的根本途徑。從石器時代、青銅器時代、鐵器時代、蒸汽時代、電氣時代發展到信息時代，不同時代的典型工具反映了當時的生產力水平，同時也形成了不同的管理工具。需要強調的是：信息時代的典型工具不是計算機，而是信息技術。信息化不是技術問題，而是管理問題；信息化建設不是技術形式，而是經濟形式。

一些人對信息技術一知半解，所謂的“信息化管理”僅限于用電腦替代了筆和紙；對于學習信息技術的態度是，工作忙沒時間去學習。也許這是很多人正在面臨的一個矛盾問題：工作效率有待提高，但是忙得沒時間去學習提高效率的方法。

為了提高效益，眾多施工企業決議通過信息化管理來提質增效。有的企業通過充分調研，下定決心花大力氣推行“PRP項目管理平臺”，但是偏偏在各個管理層級都遇到了“砍柴無遐磨刀”的矛盾問題。首先，原有的各項制度工作流程已排滿正常的工作時間，而且多個業務部門都有專項網上辦公平臺；其次，上級沒有要求在PRP中運行制度流程，因此不接觸PRP不會影響正常業務；最后，大部分人不了解PRP的功能，總想等學會了怎么操作再去使用，這類人所等的“學會”特指單位通過專項培訓來教會PRP中的業務操作。沒有時間來認識和學習是PRP管理平臺推廣應用的最大阻力。

從目前PRP管理平臺的推廣進度來看，當前PRP應用程度仍處于盲人摸象階段,各項目能做的只是嘗試性地錄入數據，沒有實現流程報批、目標分析的功能，還遠沒有實現管理工具的作用。

要實現RPR平臺的管理工具作用，首先要了解它的核心功能是通過WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）來實現的。WBS可以理解為一張簡化的分部分項工程進度表，各項收入、成本數據都可以分解到WBS的這張表上。這樣就建立了工期進度與收入、成本的關聯數據庫，它反映的是履約進度、結算進度、成本進度的關系。當然，WBS對工作分解的顆粒度越細，對收入、成本數據的分析就越靈活，但是可能帶來成指數上升的工作量，因此WBS需要先根據實際情況簡化，實現了PRP的管理工具作用后再逐步細化。項目執行過程中，無論是調整工期還是追加合同外項目，都可以通過更新WBS和合同工程量清單來更新項目目標成本情況。這樣，就可以查詢項目經營期間任何一天的目標成本，可以查詢合同結算到任意程度時的目標成本。

其次，實際成本的數據要真實。比如材料成本，在項目上財務做賬往往是一進一出，沒有問題，但是如果成本分析時直接引用財務數據，就會形成當期材料成本突增，容易得出不恰當結論；再如分包成本，按工期節點結算，或者存在跨期結算，財務沒有入賬，但是如果成本分析時直接引用財務數據，就會形成當期分包成本未進足，同樣容易得出不恰當結論。因此，實際成本要據實記錄該項成本對應的WBS項目，這樣才能在成本分析時對照目標成本，檢查得失。

再次，解決角色缺失的問題。這里的角色，是指操作PRP某項流程節點的人員。某項目已開工半年，因項目前期管理團隊人員較少，PRP平臺上的這個項目的各崗位角色都未指定人員，導致各項流程都無法推進。這就需要從制度剛性上下功夫，即要求PRP平臺已設置的流程必須在PRP上完成，而且在項目上人員不足的時候由對應的上級主管部門負責完成PRP平臺上該項目缺失角色的流程節點工作；否則，這將成為管理漏洞，直接中斷了管理流程。

最后，推進改革的激勵措施。無論是納入業績考核還是做專項評比，正負激勵都不能缺少，而且是做到及時賞罰為宜。各個業務流程，如能根據項目管理需要實現其應有功能，那么就該獎；如果不能實現業務功能，或不能及時實現，都應該根據情節處罰。

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，只在項目管理的某個“山中”工作，就難以認識此山的全貌，就永遠解決不了“砍柴無遐磨刀”的問題。有道是“會當凌絕頂，一覽眾山小”，只有放眼全局，發揮“PRP平臺”的管理工具作用，才能更好地實現成本管理的微積分運算，才能將企業提質增效推進到一個新紀元。