企業跨國經營中的戰略成本管理

王勝利

( 北京交通大學中國產業安全研究中心，北京 100044)

我國企業的比較優勢主要是低廉的勞動力成本和豐富的原料資源，前期“走出去”的中國企業主要靠的是成本比較優勢，相對而言，發達國家企業的比較優勢則在于發達的市場環境、先進的技術、技術創新體系和良好的技術研發條件。因此說，低成本競爭戰略是我國企業跨國經營最初階段的歷史選擇。戰略成本管理(SCM)思想起源于20世紀50年代，戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境發生變化所做出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。美國學者庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。①Robin，Cooper ＆ Regine Slag mulder，Strategic Cost Management Accounting，1998.因此，運用先進的戰略成本管理理念指導我國企業進行成本管理創新，提升和維持我國企業持久的成本競爭優勢具有重要的意義和可操作性。

一、戰略成本管理是跨國企業獲取競爭優勢的內在要求

(一)戰略成本管理在跨國經營中的意義

戰略成本管理的目的不僅僅是關注于具體的單項成本的降低，更重要的是為了獲取和維持企業的長期競爭優勢。企業必須在提升或保持其競爭地位不變的前提下設計探索成本降低策略，如果某項成本管理削弱了企業的戰略地位或競爭力，則該成本管理就不是企業所追求的;如果某項成本管理有助于增加企業的競爭實力，又與企業的發展戰略高度協同，那么就符合企業戰略成本管理設計的要求。在企業管理中，引入戰略成本管理，進行成本管理創新，提升成本競爭優勢，對于跨國企業具有重要的意義。

首先，戰略成本管理的系統觀念與價值。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響不盡相同，就某一局部而言，有可能出現成本發生反向變動，因此，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要相互匹配和正向互補。例如，我們既要注重短期成本控制，更要強調前期有效的長期投資，培育和維持成本競爭優勢。這有助于我國企業確立有效的國際化競爭戰略，并通過進一步完善與企業跨國經營相匹配的成本管理制度，提升國際競爭力，實現企業的可持續發展。

其次，有利于實現和發揮企業所屬產業鏈的整合效應。實施戰略成本管理，可以拓寬我國企業成本管理的視野，使其從產業及內部價值鏈角度來考慮與供應商、購買商之間的交易，優化交易流程和空間，從而依靠整條產業鏈的國際競爭力來帶動自身的發展，形成互動效應。

第三，戰略成本管理構造設計要從成本發生的源流著手。成本管理的重點和戰略成本管理措施的著力點都應該是成本發生的源流，要把源流分析與戰略成本管理體系設計同步進行。

此外，戰略成本管理可以培育跨國經營企業的成本管理文化。戰略成本管理立足于企業發展的長期利益，注重成本管理效應的長期性，而不斷培養企業自身特有的成本管理文化就成為戰略成本管理的主要內容。從某種意義上說，我國企業跨國經營戰略成本管理目標的確定與實現過程，就是企業成本管理文化的塑造過程。

(二)戰略成本管理在跨國經營中的基本原則

一是戰略成本管理要與跨國經營戰略高度匹配、高度協同。企業的戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配，是指企業的成本管理要以跨國經營戰略為先導，服務并支持企業跨國經營戰略的推進和實施。企業跨國經營的總體戰略一般包括開拓型戰略、扭轉型戰略、防御型戰略和競爭型戰略，競爭型戰略主要包括成本領先戰略和差異化戰略。對于成本領先戰略的企業，企業的戰略重心是成本，企業戰略主要體現為戰略成本管理;對于差異化戰略的企業，企業的戰略重心就是推動差異化戰略的實施，針對差異化戰略設計配套的戰略成本管理方案和框架。因此，企業實施戰略成本管理的關鍵環節就是要通過提供戰略性成本信息、成本控制路徑信息，為跨國經營總體戰略和競爭戰略的選擇與制定提供指導，反過來，跨國經營總體戰略和競爭戰略又促進戰略成本管理的實施。

二是要重視戰略成本管理的國外宏觀環境分析。跨國經營中，企業成本管理要受到眾多宏觀環境的影響，包括東道國的政治、經濟政策、法律環境、文化差異以及相應的后勤保障等。這些國外宏觀環境因素實質上都構成了企業的戰略成本動因。

三是要充分體現戰略成本管理國際空間源流思想和跨國業務源流思想。在國際市場上，我們可以通過對企業行業及內部價值鏈連接點的研究分析，在國際市場中選擇戰略合作伙伴，改善整個企業價值鏈的縱向聯系，共同降低成本。這樣可以充分體現企業戰略成本管理的空間源流思想，同時開展戰略成本動因分析，以體現企業戰略成本管理的業務源流思想。

二、我國企業跨國經營中的戰略成本管理思路與方法

依據戰略成本管理理論及我國企業跨國經營實踐，本文提出企業跨國經營戰略成本管理應用思路，如圖1 所示。

(一)跨國經營中的戰略成本管理目標和對象

如圖1 所示，戰略成本管理對象是以面向外部為主的企業成本管理活動及其相應的成本管理關系。其中，戰略成本管理環境是指企業經營中所面臨的內外部客觀因素;戰略成本管理理念則是主觀上對成本管理對象的認識與深化，這三者共同作用于戰略成本管理的目標。跨國經營企業戰略成本管理環境是指跨國經營中其所面臨的內外部客觀環境，戰略成本管理對象為企業經營活動所屬的整個產業價值鏈，這二者連同戰略成本管理理念共同服務于企業跨國經營中的戰略成本管理目標——尋求長久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現企業的可持續發展。

(二)戰略成本管理方法及其應用

美國學者John K.Shank 在《競爭戰略》的基礎上創建了John K.Shank 模式，使戰略成本管理理論更加具體化，它通過對戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析，為企業的成本管理提供戰略上的透視。①John K.Shank ＆ Vijay Govindarejin，Strategic Cost Management—The New Tool For Competitive Advantage［M］，New York:the Free Press，A Division of Simon ＆ Schuster INC，1993:21－22.價值鏈分析包括整合價值鏈分析和目標企業價值鏈分析;戰略定位分析包括整合戰略選擇、目標行業選擇及目標產品分析;成本動因分析包括結構性成本動因和執行性成本動因。

1.戰略價值鏈分析。戰略價值鏈分析是對企業生產經營活動進行識別(識別價值創造)、分類(劃分價值環節)、排序(形成價值鏈)和對比價值活動(競爭對手價值鏈分析)的整個過程，具體包括:①進行國內外競爭對手價值鏈分析，有助于評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定獲取競爭優勢的競爭戰略;②行業價值鏈分析，有助于企業通過上下游價值鏈整合來尋求降低成本和提高競爭優勢的途徑;③內部價值鏈分析，企業尋找利用通過內部價值鏈分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。總之，競爭對手價值鏈分析最終決定企業是否進行跨國經營。通過對企業進行整個行業、企業內部和競爭對手的價值鏈分析，明確企業自身的優勢和缺陷，以及面臨的機會和挑戰。

2.戰略成本動因分析。通過進行成本動因的分析，從戰略上找出引起成本發生的因素，然后尋找降低成本的戰略途徑，以配合企業的競爭戰略。企業應結合自身所在行業的特點，進一步明確和劃分企業的結構性成本動因、執行性成本動因和戰術性成本動因，并通過與國外競爭對手的對比分析，以揭示各價值環節作業成本差距產生的戰略性成因，將企業成本管理的重心從戰術層面提升到戰略層面，為培育、提升和維持成本競爭優勢提供戰略途徑，同時也為企業跨國經營戰略定位分析提供戰略性信息。

3.戰略定位分析。不同的戰略定位會產生不同的企業戰略，這就需要不同的成本分析觀和成本管理方法，由此而確立的戰略成本管理運行機制也就存在較大的差異。企業跨國經營中的戰略定位分析，就是通過對投資國環境分析，利用戰略價值鏈分析和戰略成本動因分析所揭示的戰略性成本信息，確定應采取的跨國經營戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業跨國經營戰略相適應的成本管理戰略。也就是從行業、市場和產品等三個不同的層面上定位分析，確定企業采取成本領先戰略還是產品差異化的競爭戰略。

(三)企業戰略成本管理的實施

為保證戰略成本管理的有效實施，以便順利開展跨國經營，我國企業首先要對欲跨國經營的國家或區域進行選擇，避免外部因素對我國企業成本競爭優勢所帶來的威脅。在此基礎上，從戰略層面到戰術層面，全方位地對內部成本發生基礎進行優化和控制。在戰略層面上，依據戰略成本動因分析所揭示的成本降低的戰略途徑，對結構性成本動因和執行性成本動因進行優化和控制，從而改變成本發生的基礎條件，實現持久的低成本優勢。戰術層面上，則要通過現代管理方法(戰術性成本動因分析、價值工程等方法)加強日常的成本管理，揭示成本投入與產出、成本發生與作業量之間存在的關聯性，進一步落實戰略性成本管理措施，為企業日常成本管理實現精細化管理奠定堅實的基礎。

簡言之，上述三大層次中，第一層次是明確我國企業戰略成本管理所要實現的目標，第二層次則是尋求達到該目標的戰略途徑，第三層次依據所揭示的戰略途徑，采取有效的實施策略去實現跨國經營的戰略成本管理目標。

三、戰略成本管理實施的保障

戰略成本管理是一個系統工程，也是提升企業核心競爭力的一個持續工程。企業在全面引入戰略成本管理理念與方法進行成本管理創新時，應做好以下兩方面的保障措施。

一是要全面樹立戰略觀念。基于戰略指導下的成本管理觀念創新，樹立戰略成本管理觀念，進行成本管理觀念的更新，進而要求企業全面樹立成本競爭觀念。成本競爭觀念的核心是樹立正確的成本與效益觀念，將企業戰略成本管理打造成跨國經營管理水平特別是競爭力提升的重要手段，成本競爭觀念就是要求企業培育、提升和維持持久的成本競爭優勢。

二是強化企業戰略成本管理績效評價工作。加強戰略成本管理績效評價是我國企業戰略成本管理實施的重要保障措施。現階段我國企業的業績評價偏重于生產作業過程中的成本與作業量指標，人為地將企業的前期資本投入與日常經營成本割裂開來，缺少與戰略方向和目標的相關性。所以，在開展戰略成本管理業績評價時，需要將企業戰略思想貫穿于戰略成本管理業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。戰略成本管理業績評價的各項指標都要與企業的國際競爭力變化有著緊密的相關性，如國際市場份額、跨國投資風險、長期發展能力等多方面的財務指標和非財務指標。其中，成本指標應是財務評價指標的重點。戰略成本管理業績評價的主要目的就是要認清戰略成本管理實施的效果，即是否實現了企業既定的戰略成本管理目標，是否是圍繞著企業的跨國經營戰略來實施的，是否提升了企業的核心競爭力，同時該業績評價是否使得整個戰略管理的實施形成PDCA 循環。

戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境發生變化所做出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。就我國企業而言，跨國經營為企業提供了由低成本競爭戰略向差異化競爭戰略轉變的可能性。因此，我國企業應積極引入戰略成本管理進行成本管理創新，在維持低成本競爭優勢的同時，充分利用發達國家的優勢資源，創造基于低成本差異化的競爭優勢。