餐飲人力資源管理策略探討

餐飲人力資源開發存在的問題

餐飲人力資源管理層次偏低我國餐飲企業的人力資源管理剛剛興起，專業人才很少，而作為一個合格（甚至并非優秀）的餐飲人力資源管理者，應該具備如下專業水準：具有良好的溝通技巧和語言表達能力，具有協調雇員關系的能力，具有勞工法及相關法規的知識，具有引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作的能力，還要對公司情況和發展戰略非常熟悉等。這樣，由于對人員素質和技術性要求高，專業人才就更加缺乏了。許多餐飲企業中正在從事人事管理工作的，多是憑著經驗在做，還處于以“事”為中心,僅限于一些事務性工作,如招聘、選拔、分派、工資發放、職位晉升等，我們還缺乏用戰略性、發展和全方位的眼光去審視和規劃它。

不重視人力資源管理體系建設人力資源管理不靠能人靠體系，西方的企業70%靠體系，30%靠能人，但是中國恰恰相反，中國的企業70%靠能人，30%靠制度，注意這里的30%不是體系而是制度，這兩者有什么區別？這里所指的制度只是體系的一部分，而且是初級層次的部分。所以，我國企業普遍不重視人力資源管理體系的建設，我國餐飲企業亦然。

缺乏明確的導向和切實的解決方案缺乏明確的導向，一是指目標的迷失，許多餐飲企業在人力資源管理中，所謂的目標僅僅停留在文件或口頭上，實施中只重視表面的操作，缺乏整體效果的指向性，如培訓、晉升、績效等各部分大多一盤散沙，缺乏聯動與配合，無法形成合力，從而造成人力資源管理事倍功半。

有的餐飲企業有明確的人力資源管理目標，而且希望能達成這一目標，但苦于找不到切實的解決方案或切入點，其管理很難有起色。

餐飲人力資源管理策略

轉變觀念要走出傳統的餐飲人力資源管理的藩籬，必須從觀念上有所突破，樹立人力資源是企業第一資源，人力資本是企業第一資本的觀念。管理者應由傳統的領導型轉為管理服務型，人才應由實用型轉為發展型，學習應由應急型轉為終身型，待遇應由工資制度轉為薪酬制度等等。只有觀念上改變了，才能開展餐飲人力資源管理的其他工作。

還要有人性化管理理念。一是為員工創造更好的工作與生活環境，二是讓員工參與到人力資源管理中來，如參與規程與制度制定等，創造快樂的員工。

循序漸進，創建人力資源管理體系有一句話：一流的體系、二流的管理者、三流的員工。它的含義是，只要建設了一流的人力資源管理體系，哪怕是二流的管理者或三流的員工，都會創造一流的業績。雖然有些夸張，但人力資源管理體系建設的確非常重要。

人力資源管理體系建設分三個層次，即初級、中級和高級層次。作為餐飲企業，可根據企業的實際情況，循序漸進推進自身的體系建設。

初級層次，這是人力資源管理體系的基礎。人力資源管理體系的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到人盡其才、工作合格并有創新等目的。而要達到這些目的，必須先有規范。此層次建設內容主要包括考勤及休假管理制度，勞動關系管理制度、招聘制度、晉升制度等。

在基礎工作做好之后，還應建立以優化人員配備與組合達到提升業務管理效果的組織平臺。此平臺建設內容主要包括：組織結構的構建和職位說明書的編寫等。

中級層次，建立起人力資源開發體系。企業現有人力資源往往可分為三大部分：未發育的人力資源，未利用的人力資源，已開發的人力資源。人力資源管理者能明確分析企業人力資源的層次，并通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前二者向后者轉化。此部分主要應做好以下方面的工作：培訓開發體系、績效管理體系、薪酬體系、激勵體系等建設，及引入或開發人力資源管理信息系統等。

高級層次，建設優秀的企業文化。失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功并能生存長久的企業，一定有著一些共同的優秀的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終產生優秀的業績。

要讓員工從會做到想做，靠什么？會做靠規程和培訓，想做靠激勵，靠領導魅力，更要靠文化的力量。麥當勞的員工為什么總保持良好的工作積極性，因為他們已被麥當勞強大的企業文化所同化，他們的身上流淌著的不是血液而是麥當勞的番茄醬。

注意體系建設中各要素之間的聯動性一個企業，其培訓、考核、晉升、薪酬、激勵等是一個完整的系統工程，好的設計是各要素相互促進的良性互動，這樣才能發揮乘法的效應，否則，最終的結果必然會大打折扣。

人力資源管理體系各要素間如何相互促進，臺灣的余世維先生為我們分享了他的經驗，對我們餐飲企業有很好的啟發。在他的公司里，培訓、考核、晉升、薪酬、激勵等通過點數而緊密地聯系在一起，比如擔任廠長需要50點，副廠長需40點，車間主任需30點。當你的點數積累到30點時，你就有了任職車間主任的資格，同理，當你積累點數達到50點時，你就有了任職廠長的資格。這些點數怎么積累呢？這與你的學歷、技能、年資、績效、考核等密切相關，如學歷，博士6點，碩士5點，本科4點，專科3點，其他如技能、獎勵、年資、績效等該加多少點，受到懲罰該減多少點。

如果副廠長位置有了空缺，張三點數最高有38點，按照公司的規定，這個位置由他接任，但是在一年之內這兩點要補上去，因為副廠長要求是40點，一年內如果他沒有補上去，而李四有了40點，則李四替換張三。

至于工資，也與點數有關，副廠長標準收入是40萬新臺幣，張三在擔任車間主任和副廠長時，他的點數都是38，他的收入都是40萬新臺幣乘以38/40。所以，薪酬與是否晉升無關，只與考核的點數有關，只要點數增加就一定加薪。

在這里，員工要想獲得晉升和高薪酬，必須想方設法增加個人的考核點數，為了增加個人點數，員工必須積極地去學習提升學歷，或考取技能執照，或提升業績等等，其自發自動的潛力將得到最大化的激發。

不怕員工素質低，就怕員工不學習，從要我學習到我要學習，從要我工作到我要工作，這是人力資源管理體系期望達到的最理想的終極目標。

找準切入點，輕松就上道對于一些餐飲企業，特別是中小型餐飲企業來說，建設人力資源管理體系需要非常專業的人力資源管理人才或咨詢機構，否則很難實施。有些餐飲企業甚至沒有足夠的資金在這方面加以投入，怎么辦？可以從小處入手，找準切入點，逐漸建立和完善企業人力資源管理體系。

這個切入點，可以是一個激勵措施，一項工作制度，一個考核方法等。有一家小型的連鎖餐飲公司，為了激勵員工和留著關鍵的員工，通過員工參股的形式，很好地切入到人力資源的管理中來，其做法也很值得大家借鑒與學習。

其具體做法是，每開一家新店，老板占60%股份，其余40%給愿意投資的老顧客和員工，其中，顧客投資不超過20%，店長不超過10%，余下的部分給普通員工。每開一家新店，老板都從其它幾家店表現優秀的員工中選拔新店的店長，如果這個店長沒有股份，老板會給他5%的干股，日后他還可以繼續購買店里的股份。對于普通員工，只要在公司工作滿三年且表現良好，都有資格申請入股。入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經濟損失；如果員工離開公司，他手上的股份只能轉讓給老板。該公司下面的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網，老板就像是織出這張網的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上，使他們不會輕易地辭職，而工作積極性都非常高。

該公司設計的員工參股方案中，已經涉及到人力資源管理的諸多方面，除了激勵，還有如考核、選拔、薪酬等因素。在已有較好成效的基礎上，再進行人力資源管理的細化就變得較為容易了。