淺談施工總承包管理

張昊

摘 要 通過建立完善的合同管理制度，提高各方服務質量，積極調動總包方和分包方的積極性，對施工過程及履約進行風險控制，用加大監控和協調力度來實現施工總承包管理。

關鍵詞 合同 管理制度 變更 風險

工程施工總承包是目前建筑施工行業向前發展的一個大趨勢，作為總承包企業，只有充分研究施工過程中可能發生的各種問題，加大對總包和分包單位監控與協調管理，建立、健全各項管理制度，才能使施工總承包管理真正行之有效。

一、必需嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少，都要堅持評審在先，簽訂在后的原則。同時認真研究施工總承包合同內容，領會其內容，再與承包單位擬定相應的條款的分包合同，并組織各職能部門對合同完善內容，明確總承包與分包的責、權、利。

明確合同管理程序，合同執行中對分包合同進行動態管理、對其缺陷不斷進行完善，使分包合同在履行中更加趨于合理。真正做到人訂合同、合同管人、人再完善合同的過程。

1.合同交底制度。合同簽訂后，合同管理人員必須向項目管理人員進行合同交底，讓項目管理人員深入了解各項合同條款，讓大家知道合同中的主要內容、管理程序、各種規定。了解承包單位的責任及工作范圍。

2.責任分解制度。負責合同管理的人員，應當將合同事件的責任分解到項目小組或承包商，使他們對各自的工作范圍及責任有詳細的了解。通過合同責任分解，層層落實到人，就能很好地完成施工總承包工作。

3.月報或周報制度。建立月報或周報制度，各工程項目小組及承包商，必須向所屬上級部門報告一個月（周）工作情況，同時報告下一月（周）詳細工作計劃。使其及時掌握工程信息，從而能及時對已發生或即將發生的問題做出正確決定。

4.重視合同變更管理。合同變更在工程施工過程中頻繁發生，變更就意味索賠發生，在實際工作中變更與索賠必須同步進行，待雙方達成一致意見后，再進行合同變更，很多承包商往往不重視合同變更管理，對業主的變更無條件接受，導致做了大量工作卻得不到賠償。所以在工程實施中必須加強合同變更管理，合同管理人員必須記錄、整理、收集所涉及的各類文件，并對變更內容進行評審分析，只有這樣才能使利益最大化。

5.加強分包合同管理。明確雙方各自的權利與義務，合同管理人員應建立分包合同檔案，對分包的范圍進行動態跟蹤管理。

二、適度的權利控放

作為總承包單位都希望對項目有絕對的控制權，而作為承包方，出于自身利益的考慮，總希望總承包方能給予更多的自主權，集中表現在資金的收取及對材料采購方面。顯然，這是一對難以調和的矛盾 ，光控不放，容易管死，分包單位無利可圖，會失去工作的熱情和積極性；放權不當，會導致總承包單位損失應有的利益，甚至會導致總承包單位對項目的失控。因此，適度的控放，會起到雙贏效果。

三、管理與服務并重原則

管理是為了更好的服務，服務是為了加強管理。

1.加強管理制度總承包管理辦法和相應規章制度，明確管理的權限和具體內容，與項目承包單位簽訂質量、進度、安全等相關管理協議。

2注重服務及時為項目承包單位解決出現的生產和技術問題，積極協助解決資金和材料供應等方面的需求，并在資料歸檔方面給予指導和幫助。

3.管理與服務并重 在管理的每個環節都將服務跟上，及時辦理、完善施工過程中出現的各種變更，為項目承包單位在結算中獲取應得利益提供依據。

4.榮辱與共， 堅持雙方利益一致，共同作戰，通過內部考評和獎勵手段，調動參戰單位的積極性，使他們把建設單位和總承包單位提出的要求變為自覺行動并積極完成。

四、施工過程及合同履約控制

總承包作為施工管理的主體，對總承包合同負全責。因此，總承包應派駐代表對工程計量、工程變更和主要工序及單項工程驗收并進行初審簽認，并圍繞著計劃和進度、工程變更、工程款支付、索賠等方面制定出詳細工作細則和程序，使合同管理規范化、程序化，以減少合同履行中所產生的不必要爭端。加快合同問題處理的速度，保質、保量、保合同履約。同時從以下幾方面抓好管理工作；

1.工程款支付管理。工程款支付的原則、方法。（1）工程量計量與支付必須按總承包合同有關規定嚴格執行；（2）了解工程量清單各支付項目中的工作內容；（3）經監理工程師批準開工并經過驗收被認為合格的工程才能計量；（4）應加強變更的管理，制定完善的變更程序；（5）建立健全工程量計量支付臺賬，防止重計、漏計。

2.工程變更管理。（1）工程變更處理原則。工程變更應以優化設計、不降低原設計使用要求、盡量降低或少增加工程成本為原則。變更工程主要包括工程數量的增減、結構尺寸改變及新增工程項目等。

（2）工程變更程序。一是由各承包人或總承包方提出變更申請。承包人或總包方應經現場調查后提出變更方案，監理工程師和業主現場考察后確定方案，然后由監理工程師按審查后的工程數量下達工程變更令。二是由業主或監理提出的變更，由監理下達變更通知單，附變更工程設計圖，承包人按圖施工，并按設計圖復測工程量，報監理工程師審核，監理工程師按權限下達工程變更令。

3.計劃進度管理。（1）總承包方根據總承包施工合同及業主的要求編制工程施工總體網絡計劃圖，確定關鍵工序，保證工序合理安排，盡量減少各專業之間的交叉作業，總包方在總體計劃安排下，要編制月、周進度計劃，將次計劃發送到現場項目管理部門及分包單位，分包單位必須按照總包方的要求編制自己的進度表，總包單位要加強現場協調力度，主體施工階段至少每周召開一次現場進度協調會，協調現場出現各種問題和矛盾，確保工期目標實現。

（2）計劃進度管理措施。一是落實工程進度控制人員，明確責任和任務，及時了解現場工程進度；二是建立現場進度協調組織（包括業主、監理、總包方及分包方），加大施工進度協調力度；三是制定合理的獎懲措施。

4.質量管理。總包方根據合同和企業發展戰略的要求制定項目質量目標，分包方按總包方質量目標要求，與總包方簽訂質量目標協議書，確保施工質量達到目標要求。

質量管理措施。（1）總包方要配備專門的質量檢查人員，并制定出質量管理制度，會同監理人員以抽查、定期檢查等形式 ，對施工質量進行監控；（2）對主體工程及隱蔽工程的質量，要進行重點跟蹤檢查，要求施工方進行全方位質量控制。

5.合同風險控制。總承包施工管理過程中存在諸多風險，如：設計風險、施工風險、意外風險、物價風險、資金風險、工程變更風險等，特別是施工風險和變更風險，建設單位和施工單位往往分歧較大。如何恰當的分擔以上風險，加強對施工單位進度管理，有效地進行工期、質量和費用控制，充分發揮總包方的管理和技術優勢，是總承包管理模式成功的關鍵所在。

五、結束語

總承包管理模式并非一成不變，應根據企業總體戰略規劃以及施工對象而制定。只要堅持科學管理，必定會給企業帶來經濟效益和社會效益。

參考文獻

[1]詹姆斯.劉易斯.項目計劃、進度與控制.

[2]陳傳德.施工企業經營管理.