基于BSC的商業銀行分行行長績效評價應用研究

○楊紅玲

（廣東輕工職業技術學院 廣東 廣州 510300）

20世紀90年代美國的卡普蘭和諾頓共同開發出平衡計分卡（BSC，TheBalanceScorecard），這一創新的衡量方法已在全球很多組織得到成功應用，它打破了傳統的只關注財務指標的業績管理方法，通過與企業發展戰略目標緊密結合，建立了更加全面的經營績效評價方法，成為鏈接戰略與績效管理的有效工具。同時，平衡計分卡系統為企業提供了一個應用和提高領導力的框架，促進管理人員不斷提升戰略領導力、執行領導力和人際關系領導力等。

一、分行行長業績評價體系改進的必要性

H股份制商業銀行是一家在全國多個省市擁有500多家營業網點的全國性商業銀行，機構遍布珠三角、長三角、環渤海等地，連續多年入選全球銀行500強。在引入戰略投資者進行重組之后，2010年H銀行在國際知名咨詢機構幫助下，全面導入實施基于平衡計分卡、適用于一級分行、分行管理層、營業網點的全面的績效管理體系。

一級分行行長是總行戰略目標推行實施的中堅力量，是總行年度經營目標的重要執行者，分行行長的領導力，包括變革管理能力、目標市場分析能力、執行決策能力、人際溝通能力等，直接影響著分行機構經營的成敗。H銀行對一級分行行長的績效考核非常重視，改變以往簡單的經營計劃考核方式，建立了基于平衡計分卡的商業銀行分行行長業績評價體系，充分發揮了績效考核對一級分行“令旗”、“指揮棒”作用。

二、分行行長業績評價體系構建

1、財務維度的行長績效評價。財務指標是平衡計分卡必不可少的重要組成部分，它是從股東的角度來衡量組織經營績效，其目標是實現股東價值的最大化。H銀行設置分行行長財務維度指標，主要包括效益類指標（如凈利潤、EVA、中間業務收入等）、資產質量和風險控制類指標（如不良貸款率等）、業務發展類指標（如本外幣存貸款增量、個人業務評價、對公業務評價等）。

對于財務維度指標計分方法，具體結合計劃完成率（實際指標值占計劃指標值的比例）、貢獻度（指標實際值）和進步率（較上年的增長率）等角度進行考核。計劃完成率的計分方法可采用分級描述法，針對不同指標，設置不同計劃完成率下限作為啟動計分標準，如超額完成計劃最多可得權重分的1.2倍，未完成計劃最多可得權重分的90%。貢獻度的計分方法，可采用與標準值相比較的方法，或采用在同類分行相比較的方法。

另外，在實際指標設定中，由于新開分行不良貸款情況一時不會凸現，故對于開業未滿三年的分行行長業績評價指標中，一般可不設置“不良貸款率”指標，相應地可上調經濟增加值、考核凈利潤、中間業務收入等其他項指標權重。

2、客戶維度的行長績效評價。H銀行設置的客戶維度評價指標，主要包括重點客戶增長率/數、內/外部客戶服務滿意度等指標。根據指標特性確定合適的考核辦法，如對于重點客戶增長率/數，可采用計劃完成率方式進行考核；對于內/外部客戶服務滿意度指標，可采用滿意度調查方式考核等。其中，對外部客戶滿意度指標的考核，一般在年度現場考核時，以問卷方式征詢當地銀監機構對分行的評價意見。如因特殊原因不能及時獲取當地銀監機構評價數據的，將結合關鍵事件法評價，以參評分行的平均分為基準分，根據監管機構對被考核分行的獎懲情況進行相應的加減分。這是H銀行督促分行積極配合當地外部監管的一個工作創舉，并將其納入對行長的績效評價中。

3、內部業務流程維度的行長績效評價。內部流程維度的績效評價，主要依據分行行長關鍵職責及年度總行對分行關注的管理重點來設定考核指標。業務發展指標主要考核分行行長在推動各項業務健康快速發展，加強產品營銷等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行公司銀行部、個人銀行部等相關前臺部門評價。體制改革與機制建設評估主要考核分行行長在深化改革和完善經營機制，新戰略推行與執行、品牌建設等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行戰略管理部、辦公室等相關職能部門評價。風險管控評估考核分行行長在加強全面風險管理，提高資產質量等方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行風險管理部、資產管理部等相關職能部門評價。企業文化建設考核分行行長在加強企業文化建設方面采取的工作措施及其實施效果，由總行黨群工作部等相關職能部門評價。班子建設與隊伍建設考核分行行長在加強各級領導班子建設、后備人才培養方面制定的政策制度、采取的工作措施及其實施效果，由總行人力資源部等相關職能部門評價。

工作進程維度指標的評分方法，可采用等級評定法，例如各等級的標準和系數：顯著超出績效目標或期望（A+，系數1.1-1.2）；超出績效目標或期望（A，系數 1.0-1.1）；完成績效目標或期望（B，系數0.9-1.0）；部分達成績效目標或期望（C，系數0.6-0.9）；完全未達成績效目標或期望（D，系數0-0.6）。

對于有足夠數據和信息支持、經常發生且能清楚描述級別的工作進程指標，采用分級描述法，對指標完成情況進行分級，并對各級別的考核標準進行具體描述，以減少主觀打分的誤差。

4、學習與成長維度的行長績效評價。學習與成長維度指標主要包括員工敬業度、培訓計劃完成率、核心人才流失率等指標，對于員工學習與成長維度指標，一般結合實際采用計劃完成率、等級評定法等方法進行考核。

5、附加類評價指標。銀行是從事風險經營的行業，在對分行行長業績評價時，H銀行根據實際情況增加了附加類評價指標。主要設置了內控與合規類扣分項，新增重大任務等加減分指標。

綜上所述，H銀行在導入使用平衡計分卡績效管理體系中，分行行長的績效評價指標可建立如表1所示的評分樣表（以總分100分為例）。

表1 一級分行行長績效指標樣例

三、業績評價結果的運用

將分行行長的績效評價結果劃分為五個等級：顯著超出績效目標（優秀A+）、超出績效目標（良好A）、達成績效目標（稱職B）、離績效目標有一定差距（一般C）、離績效目標有很大差距（較差D）。總體上，“優秀A+”的人數占全行同級職位參加考核人員總數的5%左右；“優秀A+”和“良好A”的人數總和占全行同級職位參加考核人員總數的30%左右。

分行行長的業績評價結果確定后，上級管理者在規定期限內向被考核對象進行反饋。反饋內容包括其年度業績評價結果、成績與不足、績效改進建議。面談反饋后，填寫《績效考核與反饋情況登記表》，雙方簽字確認后報送總行考核辦公室存檔。分行行長如對業績評價結果有異議，可提出書面申訴，總行考核領導小組根據具體情況進行調查處理，并在20個工作日內向申訴者反饋處理意見。其考核結果，與分行行長的薪酬調整、職務變動、培訓發展等密切掛鉤。

總之，目前國內關于平衡計分卡在商業銀行的應用研究還沒有涉及到對分行行長的業績評價方面的具體探討，更多的是關注平衡計分卡在分支機構的應用問題。從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長、附加類指標五個方面創造性的、靈活構建H銀行分行行長的績效考核評價指標，并且在實踐中應用進一步證明，新的績效管理體系，既客觀全面評價了分行行長的工作業績，促進績效進步，又促使分行行長履職能力和經營管理水平得到了提升。當然平衡計分卡是一個動態管理活動，在今后運用中還需要不斷調整和改進，從而建立更科學更合理商業銀行分行行長的評價體系，充分有效地實現銀行總體發展戰略。

[1]畢意文、孫永玲：平衡計分卡中國戰略實踐[M].機械工業出版社，2003.

[2]歐小利：平衡計分卡在我國商業銀行戰略實施中的應用[J].中國人力資源開發，2008（10）.

[3]方長豐：平衡計分卡在商業銀行客戶經理業績評價中的應用[J].湖南財經高等專科學校學報，2010（12）.

[4]張曉春：基于平衡計分卡的職能部門員工績效管理[J].煤氣與熱力，2010（9）.