向外走動式管理

對于企業來說，最基本、最重要的管理都是同一個：管理顧客。管理大師德魯克說：企業存在的唯一目的，就是創造顧客。

怎么管理顧客呢？首先，管理者要重視顧客，要做到“向外走動式管理”。

好幾年前，我去海爾公司拜訪過張瑞敏。在其辦公樓不遠，有一艘實物大小的船的模型。因為是模型，當然省略了很多東西，但是有舵。當時我自然會想到這樣一個比喻：CEO是企業這艘船的舵手。大海航行靠舵手，企業航行靠CEO。那么，CEO靠什么指引方向呢？

惠普公司前CEO卡莉·菲奧莉娜曾經在2003年的一次演講中說，每個經理人都需要一個強大的內在指南針，并通過三種方式調整方向。第一，和公司內各層次的同事不停互動。第二，和客戶交談，不要只和客戶公司的CEO交談，還要去和客戶公司負責數據中心的副總裁談談，去問：“我們做得怎么樣？”第三，在公司內創造暢所欲言的環境。

卡莉·菲奧莉娜把與員工交談放在第一位并不奇怪，因為這其實就是惠普公司的兩位創始人推行的“走動式管理”。不管她是否真的在進行“走動式管理”，如果讓德魯克來評判的話，把與員工交談置于與客戶交談之上，并且把目光聚焦在“公司內”是危險的。

德魯克早在1990年就做了精辟的闡述：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信自己擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。”

德魯克的建議是“去外面走動”，到銷售現場去，或者到競爭對手的銷售現場去。

張瑞敏告訴我說，指引他方向的一是用戶，二是員工，三是股東。單就卡莉·菲奧莉娜這兩種答案而言，德魯克給張瑞敏打的分數可能要高一些。

我問張瑞敏怎么跟用戶接觸，張瑞敏說：“到市場終端去最關鍵。”

“以前去大商場、大連鎖店，現在也到國外。比如在日本，去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現場你很難了解到，沒有人會告訴你。到現場不僅是了解一些情況，最重要的是產生一些新想法。這在平時是想不到的。這好比到現場可以呼吸一些新鮮空氣，激發一些靈感。我到美國的一個商場去，是專門的電器店。當時我們的酒柜賣的比較好，我們問售貨員有什么建議。他說美國許多低收入家庭沒有酒窖，也買不起這么貴的酒柜，他可能希望利用冰箱儲存兩瓶葡萄酒，行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是這兩瓶，你專門在冰箱里解決一下就可以。我們隨后就在大冰箱里開發了一個專門放葡萄酒的空間。如果不到現場的話，不和用戶、商場的售貨員接觸，產品開發就成了無源之水。”

而且，張瑞敏有意不提前跟員工講，他說：“有過這種情況，他們一知道你去哪個地方，馬上就做準備。那你就看不到真實情況了。”

全球最大的建材大賣場家得寶，是兩位創始人中年創業做起來的。家得寶的成功不是偶然的。如果還是讓德魯克來打分，在“向外走動式管理”上，他們的得分大概比張瑞敏還高。

他們怎么做呢？美國人去大賣場都是開車去的。所以，他們就守在家得寶的停車場，如果顧客空手出來，或者推著的購物車上沒有什么東西，他們就會去問：你本來打算買什么？為什么沒有買？

家得寶的創始人抓住了最該抓住的那群顧客：那些本來想要成為、也可以成為你的顧客，但是卻因為各種原因沒有成為你的顧客的人。如果他們的做法推而廣之，工商銀行的CEO應該到招商銀行的門口去，問從里面出來的人：你有沒有在工商銀行開戶？為什么沒有？有什么服務是招商銀行提供了而工商銀行沒有提供的？如果工商銀行的CEO這么做，那么工商銀行想不成功都難了。