話以希為貴

季洪旭（上海市奉賢中學校長）：李校長，我了解到《北京十一學校行動綱要》自始至終支持著學校的改革與發展，成為每一位“十一人”前行的力量。請問，這個《綱要》是怎么編出來的，又是怎么深入到每一位教師心中的呢？

李希貴：要說明的是，《北京十一學校行動綱要》不是我這個校長一個人編出來的，而是我和學校所有骨干教師三年努力的成果。至于怎么內化，首先是文化的浸染。每年我們對新員工的第一個培訓，就是關于“文化價值觀”的培訓。十一學校最吸引人的，不是待遇，而恰恰是學校的價值觀，正因如此，教師們來到十一學校就特別容易扎根。其次，是校長的示范。在學校的結構調整、制度建設和處事方式上，校長都必須嚴格按照這個《綱要》去落實。當一件件事情確實按照這個來做了，教師們就會感到踏實，也會逐漸照此做事。慢慢地，一個影響另一個，一個群體帶動另一個群體，大家共同的做事方式就形成了。到了這個階段后，學校推動任何改革都基本上不用去統一思想了，因為所有人已經擁有了共同的價值觀。

祝郁（上海市嘉定區迎園中學校長）:李校長，人都是有差異的，每個學校都有與學校價值觀格格不入、或是無法跟上團隊腳步的教師。我想問的是，在快速行進的過程中，十一學校有沒有淘汰機制或其他方式來幫助這樣的教師適應和改變？

李希貴：我認為，在學校中，正式評價不能說越少越好，但一定不要太多。十一學校一個最重要的評價，就是雙向選擇的聘任制。具體來說，學校每年會給各個年級和各個部門設定編制，然后設定每個崗位的工資水平，至于聘誰、不聘誰，都由各個部門和年級來決定。當然，我們整個聘任的原則是“盡量不讓老師落聘”，也就是說，我們設定的編制要超過現有教職員工的數目，盡量從理論上保證每個人都有崗位。每年的六月下旬至七月上旬，是十一學校的“聘季”，由教師報志愿，年級選拔。其實，往往等不到這個時候，各個年級、教師之間就在“暗流涌動”，在商量，在溝通。比如說年級對教師的邀請：“今年能不能上我們年級來效一把力？”這個溝通很重要，溝通的過程，正是自我評價、自我反思的過程。

很多人質疑，沒有淘汰機制的評價有什么用呢？你要知道，當一個老師第一志愿、第二志愿都沒有被聘用，直到第三志愿甚至第四志愿才被聘用的時候，他實際上已經“落聘”了兩、三次，每個人在這個時候都會反思。這樣一個機制也是在保護大家，讓大家不斷反思進步，始終跟上學校發展的步伐。