信息時代下我國茶葉企業并購的新探索

王 莉

（河海大學商學院，211100）

0 前言

中國是茶樹的發源地，有五千多年悠久的歷史。長期以來，茶葉在農產品出口貿易中扮演非常重要的角色，在國民經濟中發揮著不可替代的作用。然而，我國茶行業具有茶企業數量多，經營規模小，成本高，競爭分散，行業集中度低等特點，導致七萬中國茶廠在年產值上不敵一家英國立頓公司這一窘境。尤其在加入WTO后，面對國際產業化集團的經營，我國茶葉企業所處的競爭環境更加的激烈。因此，我國茶業必須優化配置資源，實行規模化生產經營，培養龍頭企業。事實上，在世界500強的企業中有2/3的公司是通過并購重組做大、做強的。我國茶葉企業的并購事件并不多，2009年，中國茶業發生了第一起并購重組案——川紅集團，這一并購使得該集團兩年內銷售增長了十倍，創造了中國茶業有史以來最快的增長速度，以高增長獲得多家風險投資的青睞。與其他行業相比，茶葉行業的并購才處于萌芽階段。因此，我國茶葉企業要想提高整體競爭力，實現行業規模化，促進行業整合，并購無疑是一個非常重要的手段。

我國醫藥企業數量多、規模小、成本高，重復建設的現象嚴重，然而在加入WTO后，醫藥企業抓住機遇，大規模的進行并購，企業整體競爭力和行業集中度得到了極大的提高，使醫藥行業得到了迅速的發展。我國茶葉企業與醫藥企業許多相同的特征，因此，本文通過對醫藥業并購經驗的學習和借鑒，對茶葉企業的并購進行了新的探索。

1 我國茶葉行業的的特征和現狀

我國醫藥企業在大規模進行并購前具有數量多、產品重復多，規模小、重復建設嚴重、研發能力低等特點，這些突出的特征使得醫藥企業迫切的需要擴大規模，提高研發能力，獲得更多的資源，這成為了醫藥行業并購的直接驅動力之一。我國茶葉行業與醫藥行業具有許多相同的特征，這些特征也無疑是茶葉企業走上并購之路的驅動力。

1.1 企業數量多，規模小

目前，我國茶葉企業有70000家左右，年銷售額超過10億的企業不超過10家，前10名品牌企業加在一起的銷售額不到100億元。現階段，與世界上其他產茶國家相比，我國的茶葉企業無論是生產型、加工型還是商業型，企業規模均偏小。

1.2 重復建設嚴重，資源利用率低，生產成本高

由于我國茶葉企業多、小、全，產品重復多，企業設備和人員重復設置，使得我國大部分的茶葉企業設備利用率低下，人浮于事，造成資源的極大浪費，進而導致企業的生產成本高，經濟效益低。

1.3 競爭無序，抵御風險的能力低

由于生產同類產品的茶葉企業多，市場出現飽和，企業在銷售產品時可能會采用競相削減價格或其他不正當促銷手段進行惡性競爭，從而導致企業間競爭的混亂和無序。此外，由于茶葉企業的規模小，經營效益和金融信譽低，融資困難等原因使得企業抵御風險的能力低下。

2 我國茶葉企業并購方式

企業并購分為相關并購和多元化并購，同業并購又包括了橫向并購和縱向并購。鑒于我國茶葉企業與醫藥企業具有諸多相同的行業特征，而我國醫藥企業通過并購實現了跨越式的發展， 因此茶葉企業可以借鑒醫藥行業并購經驗，通過同業并購和多元化并購使企業做強做大，促進行業整合。

2.1 橫向并購方式

所謂橫向并購指兩個或兩個以上生產和銷售相同或相似產品或服務公司之間的并購。一般認為，橫向并購不僅可以實現規模經濟效應，降低企業的生產成本，避免設備廠房等重復建設，擴大市場份額，而且有利于企業塑造產品品牌，提高企業的知名度和競爭力。目前，我國茶葉企業的規模小，成本高，重復建設嚴重。在今后的一段時間內，我國茶葉企業可以借鑒醫藥企業的并購經驗，先以橫向并購為主要并購方式，擴大企業規模，增強企業實力。如中國茶葉股份有限公司對安化一茶廠的并購。

2.2 縱向并購方式

所謂縱向并購指生產過程或經營環節互相銜接、聯系密切的企業之間，或是具有縱向協作關系的相關企業間的并購。企業通過縱向并購可以形成前向一體化和后向一體化，延長了企業的生產經營鏈，強化了企業生產、銷售和服務等方面的配合，使企業的市場交易行為內部化，節省了企業的交易費用，減少市場風險，提高經營效益。現今，我國大多數茶葉企業的生產、銷售及服務等環節是相對獨立的，這為我國茶葉企業進行縱向并購提供很大的空間。因此，我國茶葉企業可以借鑒醫藥企業的并購經驗，通過對上下游企業進行并購，以實現企業的一體化經營。如茶葉加工企業可以并購一些茶葉生產企業和茶葉流通企業，以實現企業的產供銷一體化經營。

2.3 多元化并購方式

所謂多元化并購是指分屬于不同產業領域，既沒有縱向關系，生產的產品或服務也完全不同的企業間的并購。多元化并購可以不僅使企業擴大經營范圍，進入多元化經營，減少企業長期在一個行業經營風險，增強了企業的應變能力；而且通過多元并購可以是企業進入一些壁壘強的行業，降低了進入新行業的成本和風險。目前，我國多數茶葉企業經營單一，抵御行業經營風險的能力低，因此可以通過多元化并購增加企業的產品種類，實行多元化經營，增強企業應對行業波動帶來的經營風險的能力。如茶葉生產企業可以并購醫藥公司等。此外，茶葉企業還可以通過多元化并購增強企業的研發能力。如一些茶葉深加工企業，可能提取茶多酚的技術或者研發茶保健品的能力比較弱，那么企業通過并購一些生化公司或研發機構，便可以很好的解決這一難題。

3 提高我國茶葉企業并購成功率的策略

雖然并購能夠提高我國茶葉企業的競爭力和經濟效益，但是由于整合、信息不對稱等風險的存在，可能會導致企業并購的失敗，給企業帶來巨大的經濟損失。根據不完全統計，我國企業并購的成功率較低，僅在30%左右，因此要采取措施提高企業并購的成功率。

3.1 選擇合適的目標企業

企業并購是一個多因素、復雜的過程，對目標企業的選擇是企業并購的第一步，也是極其關鍵的一步，對企業今后的發展和獲利產生非常重要的影響，因此并購企業要慎重的選擇目標公司，不可盲目的進行并購。企業可以通過以下方式做到：（1）目標公司要符合企業的戰略發展目標。（2）對目標企業進行價值評估，如目標企業所處行業的發展潛力，經營狀況，財務狀況，企業文化等。（3）對并購企業目前的實力進行評估，衡量企業是否能夠駕馭目標公司。

3.2 制定詳細可行的并購計劃

為了保證企業并購能夠順利的開展和進行，減少因計劃不足帶來的風險，企業在并購前要設立專門的并購項目小組，制定詳細可行的并購計劃，主要包括并購前調查計劃、并購過程中風險的分析和應對以及并購后的整合計劃。此外，并購計劃還應列出備選方案，以防核心方案出現意外差錯，造成整個并購計劃的失敗。最后，并購項目小組應將制定出來的計劃方案送到一些融資銀行或相關的咨詢公司征求意見。

3.3 注重并購后的整合

目前，在我國企業并購中“重并購，輕整合”的現象比較嚴重，這也是導致我國企業并購成功率比較低的主要原因之一。并購后的有效整合可以是企業獲得協同效應，增強企業的競爭力和研發能力等。因此，企業應注重并購后的整合。

并購后的整合主要包括業務整合、管理整合以及文化整合等內容。業務整合主要包括公司的戰略規劃調整和組織結構整合。戰略規劃是企業并購后整合的基礎，指導整個整合策略的制定。在新企業戰略規劃確定后，接下來的工作重點是盡快的進行組織結構的整合，即確定新企業管理層和其職責。業務整合是并購后整合過程的基礎和方向，假如沒有業務整合，那么整合便在一開始時就失敗了，使得并購雙方無法很好的融合，進而導致并購的失敗。

管理整合是并購雙方的資源整合的過程，主要包括渠道資源、人力資源及財務資源等。在管理整合中，人力資源的整合是最重要的，并且是容易被忽略的一個部分。人力資源整合貫穿在并購后整合的各個階段。它主要包括挽留和激勵企業管理人員和技術人才，確定新企業高層管理者，建立新的溝通方式和渠道，留用骨干員工等等。管理整合也是企業并購后整合中不可或缺的，它關系到并購雙方的資源能否產生協同作用，因此，要認真分析并購雙方擁有資源的優勢和劣勢，實現優勢互補，以充分發揮資源的作用。

每個企業都具有其特有的企業文化，并購雙方的文化差異往往給并購帶來種種障礙，為此企業應重要文化整合。文化整合的目的在于通過整合建立并購雙方互相尊重、互相信任的關系，使雙方的管理者和員工接受新企業的文化，進而對公司制度、價值觀等方面達成一致共識，為同一目標而奮斗。文化整合開始與并購前，即在并購前要對并購雙方的文化差異認真分析，做好企業文化的評估，以規避并購過程中的文化沖突。文化整合的重點主要集中于并購后的一段時間內。這一過程實際上是使新企業想要建立的企業文化得到廣泛傳播的過程。在這一階段主要是通過宣傳來強調新企業的文化和愿景，使得并購雙方的管理者和員工建立共同的目標。

[1]黃速建,令狐諳.并購后整合：企業并購成敗的關鍵因素[J].經濟管理,2003（15）.

[2]常嬋君,張文洲.企業并購文化整合研究綜述[J].現代商業,2009(32).

[3]李棟華等.醫藥行業并購研究述評[J].改革與戰略,2008(9)

[4]曹陽等.醫藥行業并購環境及特點分析[J].上海醫藥,2011(7).

[5]許林.中國茶葉企業競爭力分析[J].經濟研究導刊,2013(15).