淺析地區石油公司HSE的發展現狀與現實存在的問題

杜延生 趙君 溫俊成(中國石油吉林石化公司 吉林 132021)

健康、 安全與環境體系的形成和發展是石油勘探開發多年管理工作經驗積累成果， 它體現了完整的一體管理思想。 1974年，石油工業國際勘探開發論壇建立，作為石油公司國際協會的石油工業組織，它組織了專題工作組，從事健康、安全和環境管理體系的開發。

60 年代以前主要是體現安全方面的要求， 在裝備上不斷改善對人們的保護， 利用自動化控制手段使工藝流程的保護性能得到完善；70 年代以后，注重了對人的行為的研究，注重考察人與環境的相互關系；80 年代以后，逐漸發展形成了一系列安全管理的思想和方法。

我國正式引進HSE 管理體系是從九十年代末期， 起步比較晚，從現在國際大環境來看，HSE 管理體系在國內的應用還停留在向國際大型石油化工企業學習的階段， 并沒有形成中國特色的HSE 管理體系。 但是我們國內已經從根源上掌握了HSE 管理體系的運行模式，HSE 管理體系最為重要的基礎在于危險源辨識和風險評價。 從最基本的層面上對危險源進行辨識，作出相應的風險評價，并制定切實可行的防范措施，就能將石油化工企業中的安全隱患控制在最低的范圍之內。

自國際一些大石油石化公司實施HSE 管理以來， 國際石油石化行業提出了HSE 管理方面的要求， 石油石化企業不實行HSE 管理將在對外合作中受到限制。 實施HSE 管理，可促進自身的管理與國際接軌，樹立良好的企業文化形象.也為施工作業隊伍進入國際市場打下良好的基礎。 現就目前石油企業的HSE體系的發展現狀與現實存在的問題談三方面的建議。

一、應解決體系四個突出問題。

1、解決體系運行與實際工作“兩層皮”的問題。 HSE 體系從建立之初到現在，體系工作與日常工作脫節比較嚴重，以前的體系工作主要就是一年的幾次審核，不管是內、外審，始終是幾個部門、幾個人的事情，沒有做到全員參與，“審核前重視體系、審核中迎合體系、審核后忘記體系”，這句話在一定程度上反映了公司當前體系工作的一個事實。

2、解決體系審核與兩級專項檢查脫節的問題。 目前，各地區公司各專業部門的專項檢查非常多， 這些檢查往往都是大面積撒網式的檢查，檢查過程蜻蜓點水，還沒有以審核為核心、為中心、為主線開展規范的、系統的、全面的檢查。 3、解決問題重復發生不能舉一反三的問題。 由于各地區公司檢查沒有針對性，檢查走馬觀花，因此各基層單位也不重視，對檢查問題的整改就事論事、就事改事，沒有對問題按照PDCA 模式閉環控制，同樣的問題在一年的不同審核中反復出現，甚至在同一單位反復出現，管理沒有做到螺旋式的提高，體系也沒有得到持續改進。

4、解決標準不清、流程不順、素質不高的問題。 體系工作是一項龐大的、復雜的系統工程，因此，要著重解決“怎樣把地區公司的審核標準與總公司審核標準以及公司的日常專項檢查有機地結合起來”的問題，明確審核標準；要著重解決“怎樣將工作的流程變得簡單、清楚、順暢，基層能夠接受”的問題，理清好工作流程；要著重解決“怎樣才能發揮我們審核專家庫的作用，提高我們的審核水平”的問題，以提高審核員素質。

二、應著力理順體系審核的管理流程。

一、制定戰略規劃——解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題

1、完善審核標準。

二、梳理管理流程——解決部門各自為政，不相配合的問題

三、制定目標體系——解決效率不高，工作被動的問題

四、設計薪酬激勵——解決工資大鍋飯，工作不積極問題

五、打造人才梯隊——解決人員素質不高，能力不足的問題這是企業必須具備的一點。

2、建立審核專家庫。

從公司多名審核員中選拔出涵蓋各專業的審核專家， 成立體系審核專家庫，動態管理專家庫人員，并且每年對體系審核專家庫進行10%的更新。

3、強化審核員培訓。

對“審核專家庫”人員開展培訓，培訓專業審核標準、審核方法以及審核技巧，著重提高審核人員的專業素質。

4、改進審核方式。

由集中審核變為專業審核和專項審核。 目前，各基層單位接受的集中審核過多，基層負擔過大，審核效果不好。 今后，審核要分公司、工廠兩級進行，采取PDCA 循環方式進行審核，以審核代替檢查，審核要貫穿全年、全過程。

5、召開工作例會。

地區公司每年要定期組織召開各級會議， 重點對審核問題和體系內審問題進行分析整改。

6、分析審核問題。

各部門、各單位要逐項問題分析原因，理順問題分析流程，存檔問題分析的資料，特別是要保留問題的照片，要圖文并茂，做好文字分析。

三、對HSE 體系建設工作的四點要求。

1、高度重視。

企業強有力的領導和明確的承諾是體系建立、實施的保證。企業自上而下，從最高領導者到基層單位管理者，向社會和員工提供公開、明確的承諾。 并把“領導和承諾”與“一把手負責制”結合起來。 企業最高管理者的最高承諾，是領導的決心和理念的體現。

2、加強學習。

無論是專業管理人員、體系審核員還是審核專家，都要認真學習審核標準、學習規章制度、學習審核問題，同時，還要走出去虛心學習兄弟單位好的經驗。

3、相互配合。

體系不是一個或幾個部門的事情， 涉及各個部門、 各個專業，大家要有大局觀念，積極主動，相互配合、相互支持，主管部門安全環保處要積極吸納好的建議，及時改進體系工作。

4、嚴格考核。

各部門要積極落實體系推進的各項工作要求， 對各二級單位的體系審核情況要嚴格考核。 對表現好的部門和單位給予獎勵，對表現不好的單位，要進行處罰，特別是對有重復性問題或落實整改問題不到位的二級單位要嚴格考核或加倍處罰。

綜上所述，對企業而言，執行HSE 管理體系，遵循PDCA 循環，對企業中危險源辨識和風險評價的嚴格把控，將是保證企業可持續發展的重要前提和保障。 HSE 管理體系的先進理念將引導公司從國內大中型石油化工企業逐步轉變成為國際性的大中型石油化工企業。保證HSE 管理體系的正常運行，將給企業帶來可持續發展的動力和長生久視的根基。