對多元化經營戰略的全方位思考

楊立榮 呂風瑞 馮 婧

（石家莊鐵路職業技術學院 河北石家莊 050041）

著名經營戰略家安索夫于1957 年在《哈佛商業評論》上發表論文《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略的概念。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。

多元化經營戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。隨著經濟的發展和企業組織結構的變遷，尤其是企業集團化、跨國化的發展，企業多元化的內涵已超出早期的多種經營含義。首先，多元化是一種企業成長行為，而不僅僅是一種經營方式。其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。綜上，給出本文對于多元化經營戰略的理解：多元化經營戰略是指企業在兩個或兩個以上行業從事生產經營活動，同時生產或提供兩種以上經濟用途不同的產品或服務，以實現企業成長的經營戰略。

1 多元化經營的動機

企業由于經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，其多元化的動機各不相同。從總體上看，多元化經營的動機主要有三個：規避風險、提高資本使用效率和利用市場機會。

1.1 規避風險，減少損失

這是企業進行多元化經營很常見也很重要的一個理由和動機。任何產品都存在產生——成長——成熟——衰退的生命周期性特點，當產品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯或變為負數，因此，企業必須在衰退期到來之前，進行研究開發，更新產品或為進入新的產業領域做準備。為了轉移和分散風險，比較理想的選擇就是采用多元化的發展戰略分散經營，從而能使企業在某一產品或經營領域遭受挫折時能通過在其它領域的產品來開拓市場，互相彌補，從而提高企業的抗風險能力。

1.2 提高資本使用效率，培育新的增長點

首先，同產品一樣，行業也有生命周期曲線。當企業所處的行業步入成熟，即將衰退的時候，或由于企業自身的原因無法在原行業內獲得較好的發展時，為了謀求生存和發展空間，企業可能將資本轉向新的、被認為是更有希望的領域。而多元化經營就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業并脫離原來趨于飽和或衰退的行業，從而尋求新的經濟增長點。其次，一個企業經過多年的經營和成長，形成了一定的品牌、技術、市場營銷、產品開發及經營管理等方面的優勢和潛能，其商標、信譽、企業形象等無形資產具有很高的價值。如果充分發揮這些資源優勢，拓寬業務空間及領域，就會給企業帶來新的成長機會和利潤增長點。

1.3 利用市場機會，建立競爭優勢，促進企業發展

改革開放，引入市場機制后，由于短缺經濟，市場空間極大。加之市場體制的不完善，為中國企業提供了一個特殊的市場空間。市場經濟體系中的這些不完善環節，既影響到企業效率的發揮，也成為企業尋求突破性成長難得的契機。如果企業能夠把握住機會，就能夠在不成熟的市場經濟中形成優勢。一些企業通過非相關多元化，成功地進入了新的業務領域。春蘭卡車把握政府管制解除以及卡車市場競爭還不充分的機會，獲得成功。海爾物流通過規模投資和政府關系，利用內部人才儲備形成競爭優勢。均瑤航空利用政府管制解除以及產業所具有的陡峭學習曲線，利用時間差，取得發展。廈門建發憑借廣泛的關系和政府資源，形成了內部資金和人才市場，在地產、貿易、旅游等領域取得了出色的成就。

2 多元化經營的優缺點

要采用多元化經營戰略，首先要正確認識多元化經營戰略。多元化經營戰略從總體上講能幫助企業抵御風險、提高收益，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。采用的合適，它可以提高企業的競爭優勢；采用的不當，則會損害企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。因此要正確認識多元化經營的優缺點。

2.1 多元化經營的優點

2.1.1 多元化經營可以分散企業經營風險

隨著現代科學技術的飛速發展和需求的多樣化，產品的壽命周期大大縮短，使市場需求的波動性更加劇烈，企業的經營風險日益增大。而多元化經營使企業在多個產業領域發展，可以防范因經營領域單一，出現市場問題而導致的企業經營失敗的風險，以保證經營的適應性、安全性、穩定性。

2.1.2 多元化經營可以穩定企業收益

企業的任何一項新業務的運作，盡管事先會經過周密的考慮，但由于市場環境和其他條件的變化，往往會導致新項目在運作中偏離預定目標，出現經營危機。對于這種經營危機，企業可以通過發展多元化，以業績良好的業務來彌補虧損業務。即采取靈活的互補政策，以達到以盈補虧，平衡收益的效果，從而做到均衡收益，實現穩定企業整體效益的目的。

2.1.3 多元化經營可以加強企業的競爭地位

縱向的多元化企業可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，從而有力地控制競爭對手的活動，同時獲得產業整合的經濟性，節省協調上下游生產經營活動的成本，降低市場風險，并且提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢，以此增強企業競爭地位。

2.2 多元化經營的缺點

2.2.1 經營管理難度增大

由于企業在不同的業務領域經營，因而企業的管理，協調工作難度增大。例如：企業在一個業務領域實行成本領先戰略，則要求企業在研發，生產制造，市場營銷等各個方面節約一切成本開支，甚至在企業文化上也提倡厲行節約的風氣。而企業在另一個業務領域實行差異化戰略，要求企業使用更好的原材料，要突出產品的內在特色或外在特色，其經營理念則是把突出差異化放在第一位，節約成本放在第二位。因此，企業在這兩個業務領域內同時經營就會造成管理理念的沖突，使管理效率大大降低。

2.2.2 經營風險加大

多元化發展的好處之一是可以使企業由單一產品結構、單向經營領域向多種產品結構、多種經營領域發展，從而避免企業過度依賴單一市場，分散企業經營風險。因此許多企業選擇多元化經營戰略的主要是出于分散風險的考慮[3]。但多元化經營在降低某些風險的同時也帶來了新的風險。進入陌生、全新的領域，開展企業不熟悉、不擅長的業務，這種做法本身就帶有較大的風險。綜上，企業多元化的結果可能不是分散風險，而是分散資源，增加風險。因此，應正確認識多元化經營戰略分散風險的作用。

2.2.3 分散企業資源

一個企業的資源是有限的，實施多元化經營戰略必然要分散企業資源，從而對企業主業發展產生不利影響。如果企業在主業并未獲得真正的競爭優勢時就急于進入新的業務領域，不僅在新業務領域很難建立競爭優勢，也將使主業由于得不到充足資源的支持而陷入困境，造成經營失敗。巨人集團的失敗就是最典型的例證。巨人集團盲目追求多元化經營，所涉足的電腦、房地產、保健品等行業跨度太大，新進入的領域非優勢所在，卻又急于規模擴張，使得企業有限的資源過于分散，最后由巨人大廈引發危機，導致整個集團的失敗。

3 多元化經營的實施條件

并不是每個企業都應當實施多元化經營戰略，或者說實行了多元化戰略并不必然能達到分散風險，提高效益的目的。國內外許多企業采用多元化經營戰略的最終結果是企業的經營失敗，究其原因，就是沒能正確認識到企業自身是否具備實施多元化經營戰略的內外部條件。

3.1 企業實施多元化經營時必須根據企業的內部條件成熟度及外部市場機會

根據西方企業的發展經驗，企業集團發展，一般是集中發展核心產品到一定程度后再實行多元化經營。從采取集中戰略向多元化經營戰略轉變是有條件的，在這個過程中，企業必須考慮：①主營業務是否充分發展，這是企業進行多元化經營的基本前提。多元化經營意味著企業要進入新領域，由于缺乏對新領域充分的認識、相關信息和相應的專長，進入的風險往往較高，加之企業不能在新業務領域迅速取得期望的回報來平衡新領域的風險，所以，多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持。這不僅是多元化成功的前提條件，而且是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。②企業自身所在的行業是否已到了成熟期，或衰退期，已沒有發展潛力。如果所在行業還處于成長期，則沒有必要采取多元化經營戰略，而是穩固企業在行業中的地位，擴大市場占有率。③企業是否積累了足夠的技術、人力資源，企業的資產負債結構是否得到充分改善，具備進行多元化經營的剩余資產。④新進行業是否經過科學論證、市場調研和前景預測，是否能夠帶動原來的主營業務或受原來的主營業務帶動。如果企業忽視這些情況就會犯過早多元化的錯誤。

3.2 企業在多元化經營時應把握多元化的合理程度，加強自我約束，科學選擇多元化經營模式

企業能否從事多元化經營，多元化經營發展到何種程度應由企業內部條件和外部環境決定。實施多元化經營戰略，要求企業自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規模企業的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關專業人才作為技術保證；具有關系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強的綜合管理能力等等。如果多元化程度過大，超出企業管理和資源的承受能力，不僅不能成為新的利潤增長點，反而可能成為企業負擔。所以，企業在推進多元化經營時，應強調自我控制、自我約束，在科學論證的基礎上選擇適合自身情況的具體發展模式。

3.3 企業實施多元化經營時，應選擇合適的方向

企業進入的新領域可以是別人還未發現的經營領域，也可以是別人已經涉足，但尚有發展潛力的領域[5]。因此，為了保證企業能夠正確的選擇多元化經營所要進入的領域，還需對產業和業務領域進行分析。

4 多元化經營策略

4.1 進行相關多元化經營

所謂的相關多元化業務，就是指與企業原有經營業務有一定相關程度的業務。與非相關業務相比，選擇相關業務，有以下優勢：

（1）充分利用原有業務的資源。企業可以利用原有的技術、渠道、品牌、甚至可以利用原業務的核心競爭力，這有利于企業降低新業務的進入成本和進入風險，減少進入所需的時間。如海爾集團，它從冰箱到洗衣機、空調等的相關多元化戰略，不僅借助同樣的銷售渠道來面向相同的客戶對象，而且幾乎完全轉移了海爾在制造、人員管理、物流等環節的經驗和方法。對于一些資金不是很充裕，以轉移為目的實施多元化經營的企業來說，進行相關多元化可能顯得尤為重要。

（2）新業務與原有業務存在技術相關性，有利于優化員工的學習曲線，更快進入相關市場。

（3）與非相關業務相比，相關業務在職能、渠道上有較多的相似性，可以減少多元化實施過程中組織結構的變化，這有利于企業減少整合時間，從而更快在新業務競爭中取得有利地位[6]。

4.2 在資源有限的情況下，選擇適度多元化經營

在企業選擇的業務數目和投資收益中，有一個最佳業務數，它主要是由企業的管理能力所決定的。隨著業務數目的增加，企業內部組織關系將會趨向復雜，控制難度和溝通難度都會隨之上升，由此會導致管理成本上升，控制風險增大。同時，業務數目的增加，還會增加企業內部資金預算的難度，可能會因此而引起財務失控。如果企業不具有很強的管理能力，那它很難進行多業務的擴張。

4.3 以建立核心競爭力為基礎，企業實施穩步多元化戰略

許多企業之所以沒有能成功實現多元化，其中一個重要原因就是擴張過快，沒有能夠在進入的業務中形成核心競爭力。相比之下，佳能之所以能取得成功，就在于它開展多元化業務后，并不忙于擴張，而是以構建核心競爭力為戰略中心，實現穩步擴張。核心競爭力指的是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能[7]。由于它是諸多知識技能的一種長期積累和整合，因此很難被競爭對手仿效，一旦形成，能為企業帶來長久的利益。50 年代，佳能制定了技術為主的戰略，經過長時間的專一經營，60 年代，它在照相機業務取得領先地位，并積累了精密機械和光學方面的很多知識。隨后，佳能才進入市場發展潛力很大的計算機業，經過數年的集中經營，它經營成功，并積累了在微電子技術方面的豐富知識，從而形成了精密機械、光學技術、微電子技術相結合的圖像化核心競爭力。憑著這種核心競爭力，它順次進入復印機、打印機、傳真機等相關業務，都獲得成功。可見，通過集中資源經營，建立核心競爭力，再以此進行有目的的擴張，比起盲目的多元化擴張，更具有整體性和策略性，也更容易獲得成功。

[1]楊曉.對企業多元化經營的思考.山東省青年管理干部學院學報,2005,1:P115～116

[2]姜玲,李岱.關于企業多元化經營的思考.遼寧經濟,2000,12:P36～37

[3]周三多,陳傳明.管理學.北京:高等教育出版社,2000

[4]丁軒.談多元化戰略的實施條件.商業研究,2005,9:P78～81

[5]王解宇.多元化經營的合理性分析和實現方法探討.中國集體經濟,2005,1,P31～33

[6]楊日新,左斌.企業多元化陷阱的規避方法.新疆職業大學學報,2005,6:P7～14

[7]周萍.新形勢下企業實施知識相關多元化的思考.山東經濟,2006,5:P54～56