企業預算管理的功能定位研究

杜永紅

(平煤神馬建工集團 建井三處，河南 平頂山 467099）

預算是用貨幣表現的企業未來期間企業生產經營活動的詳細計劃，是企業行為計劃的量化。 預算管理是利用預算對企業內部各部門、 各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。 構建現代預算管理系統首先需要對預算的功能進行準確的定位，并以此為基礎，構建預算管理制度體系。

1 企業全面預算存在的問題分析

1.1 將全面預算誤解為財務預算

全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展， 以至于很多企業誤認為預算只是一種財務行為和一系列的財務表格，應當由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。 然而，全面預算管理是與日常管理過程互相滲透的行為規范與標準體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的系統管理工具。 財務部門在預算中的作用只是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，它并不能替代各業務部門自行編制預算。

1.2 將費用控制誤為預算管理的目標

預算起源于美國的政府開支，始于企業的費用管理。 目前已發展成為戰略管理工具。 但是不少企業的觀念仍然停留在費用控制階段，盡管建立了預算體系。 其導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，削減了一些必要的活動。

1.3 預算目標受領導人主觀意志的左右

預算審批是實施預算管理的關鍵之一， 人們通常將其誤解為只是一個討價還價的過程。 因此。 在實務中有不少企業的管理層在審批預算草案時，大多以預算結果滿意度作為批準預算的主要依據。 不重視對預算編制依據、假設、內容、編制過程和方法的合理性的審核。

1.4 預算的功能定位模糊

預算的功能是預算管理首先需要明確的問題。 1920 年美國通用汽車公司認為預算的主要任務是提供每一分部每年度經營目標與高層管理部門目標的比較，以便管理當局及時調整經營策略，控制經營運行；可以使管理層用統一的業績標準在各部門之間分配資源。 由此可見，預算的功能主要有兩個，一是計劃功能，二是控制功能，前者是分配財務資源，后者是控制經營活動，計劃是基礎，是目的，控制是為計劃服務的，是手段。 所以，在預算的兩大功能中，應當將規劃置于核心地位，而不是僅僅把預算視為一種管理手段。 因為如果以控制為主導，那么預算就成為下級單位不得不完成的任務，擁有信息優勢的下級單位就會在編制預算時有意識地壓低預算目標水平， 即所謂的“預算松弛”，從而使預算目標嚴重偏離實際。 “預算松弛”的直接后果是：如果預算目標偏高，下級單位可能無法完成預算，那么則會主動放棄努力；或者預算目標偏低，下級單位在完成預算目標之后，也會放棄努力。 反過來講，如果弱化預算的控制功能，實施“柔性預算”，也會產生一一些負面后果，如難以設計出有效的業績評價和激勵制度，削弱預算的執行力。

1.5 對預算目標的難易程度把握不準

預算目標有多大的難度才算是科學合理的， 對此自然沒有一個統一的答案。 但是，企業應當堅持的一個基本原則是，企業在制定發展戰略，進而確定預算目標的時候，應當把質量和效益放在比規模和速度更加突出的位置。 因為目前企業面臨的環境復雜多變，具有很大的不確定。 在一個高速度和高風險的發展環境，企業會受到很多發展機會的誘惑，容易產生盲目擴張的沖動，使自身的發展速度超出企業資源能力。

1.6 全面預算管理存在先天的不足

全面預算管理作為一種企業管理方式，有著自身的不足：全面預算一般是針對比較穩定的內外部環境設計的，由于內外部條件復雜多變，全面預算管理的不確定性加大；全面預算管理的效果與預算編制關鍵假設、預算標準以及預算主體執行預算的努力程度關系重大，如果關鍵假設發生偏差、預算標準不切實際、預算的效果將大打折扣，甚至背離企業實施全面預算管理的初衷。 目前，企業在這方面的表現主要有：第一，外部環境發生了變化，企業經營策略已經進行了調整，全面預算編制依據的關鍵假設不再適用，預算所體現的資源配置策略與企業戰略不匹配，而預算卻沒有得到及時調整；第二，由于預算目標偏離了企業戰略或者不切實際，預算執行的結果，無法成為業績考評的依據；第三，由于預算評價和考核一般只關注預算執行結果，不關注預算執行過程管理，以及對預算本身的合理性缺乏一種反聵機制， 預算責任單位在無法完成預算目標時，有可能采取造假行為，使全面預算管理失去意義。

2 有效實施全面預算應采取的措施

2.1 準確進行功能定位，把握預算戰略重點

如前所述，預算有規劃和控制兩大功能，完全實現二者的絕對平衡是不可能的，企業只能根據預算環境狀況實現二者的相對平衡。 事實上，制訂和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程，即規劃的過程。 目前，企業的經營環境的不確定性越來越強，應當強化預算的規劃功能，規劃的過程其實也就是對內外部環境的變化，以及自身資源狀況進行戰略分析和決策的過程。 在不確定的經濟環境中，預算管理側重于規劃功能，至少有以下幾方面的好處：一是有利于切實提高預算編制的質量， 預算規劃的制定過程是一個信息交換，并達成共識的過程， 而不是圍繞最終預算目標的討價還價的過程，只有預算形成了共識，預算管理工作才能順利推進，才能避免預算松馳現象，才能凝聚人心；二是有利于保證預算管理與企業戰略目標的一致性，在多變的市場環境中，其生存發展的重要保證是快速地響應市場的變化， 將決策功能放在首位，實際上是通過預算幫助企業搜集信息、分析環境、應對環境的變化，這樣就實現了預算功能與企業戰略目標的高度一致。 就預算方式而言，應當通過采用滾動預算等方式，使企業能夠靈活地應對市場環境的變化，預算的控制功能可以由行業標桿等其它工具來代替。

2.2 實行參與性預算，提高預算執行力

參與性預算觀認為，預算與人的行為密切相關，預算控制的每一步都包含了人的行為的影響， 同時也影響著人的行為。所以，在預算控制中貫徹參與性預算原則，促進企業預算目標與個人目標的融合。

2.3 合理確定預算目標，控制增長速度

企業在經濟上要實現又好又快的發展，關鍵在于保持“增長”與“風險”之間的均衡。 合理的預算目標首先要確保必要的增長速度，因為增長是提高企業競爭力和實現企業戰略目標的基礎；其次要關注資本結構、資產結構和業務結構和內部流程的持續的改善，以控制風險。 目前預算管理已經完成了從財務預算到戰略預算的轉型，戰略預算要求企業抓住影響企業戰略實現的關鍵成功因素，建立關鍵業績指標（KPI）體系。 KPI 指標的選定要遵循SMART 原則，即要有可行的（Specific），可計量性（Measurable），可實現性（Achievable），與責任相關性（Related），時間限定性（TimeLbased），否則預算只能是一句空洞的口號。

2.4 標桿管理和全面預算管理的結合點

標桿管理法由美國施樂公司于1979 年首創，是不斷尋找和研究同行業一流企業的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較分析，從而使自身得到不斷改進、創造優秀業績的循環過程。 其實質是通過樹立目標、發現差距并制定持續改進措施。施樂公司的首席執行官大衛·柯恩斯認為，標桿管理就是“持續不斷地將自己的產品、服務以及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業領袖的組織的產品、服務以及管理實踐活動進行對比分析的過程”。 首先是建立標桿信息平臺，多渠道收集同行業先進指標數據，在預算編制過程中，可以將一些標桿指標直接設定為預算指標，或者作為預算編制的假設或者參數。 然后在預算執行過程中，開展“追標”活動，推動預算的全面實施。 標桿管理引導管理者不僅關注企業內部管理目標的達成，還將關注與競爭對手的差距，以及企業在外部市場中的競爭能力。

2.5 實施預算考評，提高預算的控制力

預算管理系統是一種閉環控制系統， 將以預算目標為起點，經過預算編制、預算執行、業績考核，最后又回歸到預算目標。 對于閉環控制系統說，如果缺少其中任何一個環節，預算的效果將大打折扣。 因此，只有將戰略規劃與業績考評結合起來才能發揮預算的控制作用。

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