淺議當今企業績效管理存在的問題及對策

馬明敏

（中山大學 管理學院，廣東 廣州 510010）

績效管理對企業發展非常關鍵，通過有效的績效考核形成有利于調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的企業文化和工作氣氛。所謂績效管理是指管理者與員工之間在訂立目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及有效促進員工成功地達到目標、取得優異績效的管理方法和管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

要想搞好企業的績效管理，并使之能為企業持續發展提供長足的基礎，并不是一朝一夕可完成的。這需要有無數次的發現問題、分析問題并解決問題，每個企業要從自身的實際情況出發，有魄力地、有力度地消除諸多沉淀的障礙，選擇適合自身發展情況的考核管理體系，并多吸收其他企業的先進的管理經驗。只有這樣，企業才能真正地實現發展。

1.企業績效考核管理存在的主要問題

1.1 績效考核的認識誤區

（1）績效考核管理只是為了獎勵員工

績效管理在組織背景下的多數人力資源決策中起到了重要的作用。它可以提供必要的信息，使組織可以在此基礎上對員工做出調動、停職、下崗、升職和調薪水決定。因此，這種管理決定了組織對某位雇員進行什么樣的投資。有調查顯示，在受調查企業中，91%在獎勵員工時要進行績效考核，90%將績效考核用于發展性反饋中，82%在給員工升職時要使用績效考核，64%的企業由此決定是否讓員工停職或上崗，又有62%的企業據此確定員工的潛力。這些資料說明，績效管理的使用范圍遠遠不止獎勵員工一項，它對人力資源諸多決策都起到重要的作用。

（2）人人都喜歡績效考核管理

盡管績效管理對組織很關鍵，像《華爾街日報》這樣的報刊還是認為，員工們既不喜歡，也不信任考核過程。同樣，許多管理人員也承認自己對考核過程頗感不適，他們往往是在人力資源部門的壓力下才進行考核的。甚至人力資源經理們也擔心績效考核體系不能代表員工與管理人員的實際業績。因此，組織的績效考核體系只有做到準確地測量個人、群體和組織的表現，才能被員工接受、喜愛和信任。

（3）任何組織都可以用360度反饋

目前，360度反饋被很多組織運用于傳統的績效管理之中。這種評價方法使用了幾種不同來源的信息，以了解在其同事、客戶、其他管理人員、員工自身及其他有關人員的眼中，員工的表現如何。其結果可與經理自己對員工績效表現的看法相比較，以對經理的評價結果進行有效補充。然而360度反饋體系的考核必然是一個漸進的過程。只有當組織對通過360度反饋得到的信息的有效性和可靠性覺得滿意后，才應考慮將其用于評價手段。

（4）績效管理不必由員工參與

進行績效管理不僅是管理者的職權，而且是一項涉及全體員工的工作，讓員工參與績效管理會讓員工感受到自己被重視；讓員工明確考核結果，更會讓員工明白自己有哪些進步與不足。如果管理人員僅僅把績效考核看作是特權，那么績效管理的作用就弱化了。由于組織越來越多的實行參與管理，在進行評價時，員工會愿意參加考核標準的鑒別與確定。所以，組織必須提高與員工的參與程度，或者清楚地了解未參與者不參與的理由。

1.2 考核過程中的操作偏差

在具體的考核過程中，管理人員受知識水平和管理能力的局限，往往會出現很多偏差。

（1）暈輪效應：對下屬某一績效要素的評價較高，會導致對此人所有的其他要素也評價較高；

（2）趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬太多，因而不是很了解每個部屬的表現，就可能采取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為接近；

（3）過寬和過嚴傾向：如果企業有對績效評估設定分配比例限制，出于管理水平與其他考慮，有些主管會為了避沖突，而對大部分的部屬都給予高于實際表現的評價；

（4）與過偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環境對員工績效表現的限制，或是他因自己的績效評估結果偏低而產生自卑感所致；

（5）印象偏差：如果績效評估的期間過長，加上主管未作經常性的觀察與記錄，就可能根據對部屬最早的印象，或是他們最近的表現來作評估；

（6）對比效果：如果績效評估的指標不是很清楚，或是采用相對比較法，當部屬們都表現得很差，表現普通者就容易被評為杰出，而當部屬們都表現得很突出時，表現普通者就容易被評為很差。

1.3 考核中的溝通障礙

（1）公司的溝通制度不健全，有的甚至根本就沒有溝通制度，致使員工與管理者無論在平時還是在考核過程中，都沒有機會進行有效的溝通。

（2）管理人員溝通技巧、溝通方式有問題，也會導致溝通不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，與被考核者談話時，不能把握談話的氛圍，也不了解對方的特點、狀態、反應，當然不能有效地溝通。

2.改善企業績效考核管理的對策

從上述的三種情況來看，在企業的考核工作中的確存在著操作上的難度，這個也在業界達成一定的共識。因此企業應把握好考核的六步關鍵措施，建立科學的績效考核管理體系。

2.1 重視考核人員的選擇和培訓

作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考核制度、目標、規范考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直線經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應該承擔的管理責任。當然，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人 （在采用360度考核法的情況之下）。

對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助于減少上述考核誤差問題。

2.2 符合企業自身要求的評價體系

選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法，配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。

所以在實際考核工作中，可以把幾種考核方法交叉使用，不要太單一。此外，考核方案應該區分不同層級、不同職務的員工。把考核融入日常的工作中要比單純的年終一次非常形式化的考核效果好很多。其中代理制和傳幫帶的做法不錯，在部門中形成你追我趕的氛圍，這樣也能達到較好的效果。

2.3 明確考核內容及標準

考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。

績效考核的客觀性，首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考核的指標應盡量簡潔，并科學區分各考核指標權重；其次是確定考核的內容指標時，要建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。

2.4 重視績效考核中的輔導

在確定了階段目標和通過會議明確了各自目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種，一種為會議式，指通過正式的會議實施輔導過程；一種為非正式，指通過非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。有效的輔導應該是：（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3）明確并加強對實現目標的期望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）；（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對結果目標和行為目標。

2.5 公開考核過程和考核結果

績效考核的過程和結果公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價作出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考核者與被考核對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制訂員工未來事業發展計劃。

2.6 設置考核申訴程序

考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是企業方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。

[1]竇勝功，盧紀華，戴春鳳.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，2005.

[2]趙丁.叢林法則——102則非傳統的管理秘訣[M].北京：地震出版社，2003.

[3][美]格雷厄姆溫特.高績效領導力[M].北京：機械工業出版社，2004.

[4][英]安德烈A瓦德爾.績效管理魔力[M].上海：交通大學出版社，2002.

[5][英]馬克史密斯.績效管理從運營入手[J].世界經理人，2004，（4）.