標桿房企的品牌管理之道

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在品牌競爭時代，品牌業已成為房企規模、資金等硬實力之外最大的軟實力。一個良好的品牌形象，不僅能為房企在土地獲取、資金融通、政府公關、業務合作等方面贏得更大的主動權，還能為企業產品銷售創造更高的品牌溢價和客戶忠誠度，從而有助于企業提升銷售業績和擴大市場份額。由此可見，品牌建設是房企提升自身核心競爭力的重要途徑，應予以高度重視。

為此，本文通過對萬科、保利、陽光100、龍湖4家國內領先房企的品牌管理模式進行深入研究，總結出了先進房企行之有效的品牌管理經驗和做法，以供資鑒。

一、標桿房企的品牌管理經驗

經過多年的實踐，行業內的龍頭企業如萬科、保利，重點企業如陽光100、龍湖，形成了一套行之有效的特色品牌管理經驗和做法。

1、確立品牌經營之道，概念和方向清晰

“品牌之道”是指企業的最高首腦希望品牌在企業的經營發展中發揮什么作用。標桿房企的“品牌之道”各不相同：比如萬科，作為二十年的企業，品牌工程啟動較早，至今已非常成熟。其“品牌之道”首先是營造一種文化，以獨特的“形象”和“品味”吸引員工和客戶；其次是追求一種高效的管理模式。對保利而言，其追求的“品牌之道”是要展示企業實力，讓整齊劃一的品牌形象成為企業規范化的直接表現；還有是提高效率，讓品牌助推企業內部資源的整合。陽光100的“品牌之道”清晰而務實，即：鎖定客戶，聚焦產品；拓展企業經營所需的各方面資源；構筑文化，凝聚企業力量。而一向以品質著稱的龍湖，其“品牌之道”簡單而有效，即：展示企業實力；將品牌戰略融合在自己開發的產品之中。

2、實行模塊化管理，職權明確、權責對等

一般而言，房企的品牌管理職能可分十個模塊，如表1所示。

需要指出的是，品牌管理有廣義和狹義之分。在不同的定義范圍內，房企品牌管理的十大職能設置有所不同。

廣義的品牌管理涉及企業經營的方方面面。在集團型企業中，除了專門的品牌管理部，集團總部下其它智能機構也承擔部分品牌的建設和管理任務。如萬科，除了品牌管理部負責品牌體系建設、形象統一和品牌推廣，董辦和總裁辦也承擔部分品牌管理任務，如媒介關系、公關活動、客戶關系管理等；保利和陽光100的營銷中心也承擔部分品牌管理職能。

狹義的品牌管理專指集團總部和項目公司下專設的品牌管理機構所對應的職能。比如，萬科在總部設獨立的品牌管理部，4人編制，主要負責品牌體系構建、品牌形象統一、品牌推廣三個模塊。保利在總部下設品牌部，5人編制，主要負責品牌體系構建、品牌形象統一、品牌推廣、品牌監測和評估四個模塊，參與新聞發布、客戶關系管理、媒體關系維護、合作方資源整合、產品品牌標準制定四個模塊。

表1 房企品牌管理的十大職能模塊

陽光100也在集團總部下設獨立的品牌發展部，5人編制，主要負責品牌體系構建、品牌形象統一、品牌推廣、新聞發布、品牌監測和評估、公共關系維護六個模塊，并參與媒體關系維護、客戶關系管理、合作方資源整合、產品品牌標準制定四個模塊。龍湖則對品牌與營銷實行一體化管理，在總部下設品牌管理部，再在其下設品牌營銷中心和客戶中心。龍湖的品牌營銷中心5人編制，主要負責品牌體系構建、品牌形象統一、品牌推廣、新聞發布、品牌監測和評估、媒體關系維護、合作方資源整合七個模塊，參與公關關系維護、客戶關系管理、產品品牌標準制定三個模塊。

3、管控手段簡明、聚焦重點

管理手段上，標桿房企普遍依據VI手冊、管理制度、操作指導等進行管理，非常簡明。同時，管控重點突出，標桿房企普遍聚焦于統一品牌形象、加強品牌觀念、最大化品牌效率和維護有利環境等方面。當然，標桿企業各有側重，如保利品牌管理管控重點強調節省重復投資，提高實施效率，而龍湖的管控重點是“錢”、“人”和維護有利的環境。如表2所示。

4、品牌推廣分層管理、各有側重

標桿房企的品牌推廣一般分集團推廣和項目推廣兩個層次：

在集團層面的品牌推廣上，標桿企業具有較多的共性。如一般都會發揮集團總部的資源整合優勢，統一集團與外部品牌咨詢機構的合作，將VI設計和形象廣告都外包給專業機構，以及利用集團網站、宣傳冊、宣傳片等途徑對外進行統一品牌宣傳。

表2 標桿房企的品牌管理手段和管控

在項目層面的品牌推廣上，標桿企業有所分化。比如，萬科集團品牌部不直接指導項目推廣，僅要求各項目按照VI規范設計廣告；而保利、陽關100、龍湖則直接指導項目推廣；龍湖的集團品牌部有權調配集團品牌推廣經費參與項目推廣，等等。

需要指出的是，盡管標桿房企的品牌推廣模式大同小異，但由于各自的理解不同，因此做法也很不一樣。比如，萬科對于品牌推廣的理解是：營銷已經由推廣時代進入體驗時代，消費者在買房時更關注房屋性價比，更重視產品、環境、社區現場的消費和服務體驗，因此沒有必要大張旗鼓地做品牌推廣活動。因此，其項目推廣的做法是：產品不優化不開工，售樓處不完工不做廣告，樣板社區不實現預期效果不開盤；而且項目推廣，只在開盤前期投放力度較大的廣告，中后期基本不做廣告。

保利對于品牌推廣的理解是：品牌推廣不能太超前和過度，否則推廣效果反而不好，項目推廣要準確告訴客戶保利的品牌和項目最適合你。因此，其品牌推廣的做法是：集團品牌部負責經常性的品牌推廣，費用由集團管理費支出；當開發新項目時，總部派下來專家團制定全部營銷方案（含推廣方案），然后交給項目公司執行，集團營銷中心對于推廣策略發揮主導作用，費用從項目營銷費用中支出。

陽光100對于品牌推廣的理解是：城市中一定會有喜愛陽光100品牌特質的客戶群，品牌特質要落實于項目的建筑產品中；品牌推廣就是通過各種渠道把品牌特質傳達目標客戶群。因此，其品牌推廣的做法是：集團品牌部負責品牌整體推廣，除了開展集團品牌推廣，還要求各項目配合集團品牌推廣，執行年度品牌推廣方案；常用公益性活動作為推廣手段。

龍湖對于品牌推廣的理解是：項目的品牌推廣和營銷推廣最好同步開始，而且沒有項目支持，品牌傳播的效果并不好。因此，其品牌推廣的做法是：集團總部開展常規性的品牌推廣，集團原則指導項目推廣工作，集團也有權調配集團品牌推廣經費加強項目推廣，項目可在不觸犯原則的條件下實施推廣；集團對于項目推廣效果進行考核，主要是考核項目推廣的費效比和正負面報道情況。當進入新城市開發新項目的時候，集團品牌部可以調高項目整體營銷費用比例0.5～1%，多出的費用用于品牌推廣。項目常用的品牌推廣手段是舉辦高端活動（論壇或會議），發布形象廣告，發布大量軟文，組織該區域關鍵影響者去集團本部或異地參觀考察成功項目，抓住產品樣板區亮相活動，突出展示品牌核心點讓客戶體驗。

表3：標桿房企品牌維護舉措

5、品牌維護非常重視維護公共關系和客戶關系

在集團層面，標桿房企的品牌維護非常重視維護公共關系、媒體關系和危機管理；而在項目層面，各企業都很重視解決客戶投訴，化解可能引發品牌危機的事情。如表3所示。

6、品牌評估聘請外部專業機構，重點聚焦品牌價值和客戶滿意度

標桿房企的集團品牌評估一般都會聘請外部專業機構進行評估。聘請的機構，通常有廣告公司、活動公司、市調機構、咨詢機構、評估機構、網絡公司、制作公司，等等。

品牌評估重點因層次而異。在集團層面，評估的重點聚焦在品牌價值、品牌形象和品牌聯想，以及推廣效果等領域。在項目層面，評估的重點是考核項目經營業績和營銷費效比，媒體正負面報道和客戶滿意度情況，等等。如表4所示。

7、品牌預算量化管理，整體費效較高

在集團層面，標桿房企都有品牌專項資金，額度一般都在1000～2000萬元，與集團公司營業額的比例約在0.5～1‰。這部分費用主要負責集團經常性的品牌推廣和維護。

在項目層面，品牌費用都被列入銷售費用內。一般而言，標桿房企的項目銷售費用通常項目占營業額的2～3%，銷售費用的高低通常作為評價項目營銷水平的關鍵性指標。其中，龍湖在進入新市場開發新項目的時候，還會采用上調0.5～1%銷售費用比例的做法，以增加品牌推廣費用，提高品牌推廣效用。如表5所示。

二、房企實施品牌管理的建議

通過對萬科、保利、陽光100、龍湖4家國內領先房企的品牌管理模式進行歸納分析，本文特針對性地提出幾點建議，以供其他房企資鑒。

（1）須盡快制定企業的品牌發展戰略，明確企業的品牌之道。通常，品牌之道包含：第一，統一形象，展示實力；第二，促進營銷，提升溢價；第三，整合資源，服務經營；第四，積累開發經驗，提煉產品標準，打造系列子品牌，提高經營效率和發展速度。

（2）把握品牌管理的發展趨勢。從發展趨勢上看，品牌管理逐漸由虛到實，由企業形象統一延伸到內在產品標準，由品牌推廣延伸到品牌體驗和品牌維護、監測、評估等全方位管理。

（3）根據企業發展目標和階段的不同，靈活設置品牌管理職能。如企業的品牌管理中心可以設置在營銷系統，也可以設在管理系統。如果品牌機構設置在營銷系統，那么品牌管理職能強調品牌策略、品牌推廣和品牌營銷效果；如果品牌機構設置在管理系統，那么品牌職能更強調客戶關系、公共關系、危機控制和品牌發展戰略。

（4）明確品牌管理模式以及管控手段和重點。由于品牌管理涉及面廣，內容多，標準難于量化，因此品牌管理模式適宜用原則指導方法，用制度約束行為，用流程規范作業。對房企而言，必須明確做到：明確品牌理念確定品牌原則；制定品牌管理制度對內容和管理重點方面進行規定；用VI手冊、操作指導手冊，規范品牌應用；制定品牌管理關鍵性指標，引入績效考核，保證品牌管理的力度。

表4 標桿房企外聘的品牌專業服務機構一覽

（5）積極引入專業的外部品牌服務機構。為了節約成本以及發揮外來專業優勢，房企的品牌管理應適當引入一些專業服務機構，包括廣告公司、網絡公司、公關公司、活動公司、媒介服務機構、市場研究公司等。大型房地產企業可以在集團總部通過招標等公開方式確定合格的品牌專業服務機構大名單，項目公司須在大名單內選擇。

（6）充足的資金支撐，加強預算管理和監測。目前，標桿房企的集團專項品牌管理費用約占集團公司營業額的0.5～1‰。建議處于品牌起步階段的房地產企業，提取2‰比例作為集團品牌管理預算，以保障集團品牌建設、推廣和維護有足夠的資金支持；在進入新市場開發新項目的時候，適當上調1%銷售費用比例的做法，增加品牌推廣費用。此外，建議項目品牌費用列入銷售費用內；加強對相關費用的預算管理和監測，逐步提高費效比。

表5 標桿房企的品牌管理費用

總而言之，在 “品牌競爭時代”，各房企必須確立品牌之道和品牌發展戰略，建立品牌體系，統一品牌形象，整合品牌推廣，打造精品項目，加強客戶服務，提煉品牌標準，拓展品牌資源，創新品牌模式，防控品牌危機，提升品牌價值；塑造具有全國知名度和廣泛影響力的品牌。只有這樣，企業才能持續發展，基業長青。