麥肯錫王瑋：中國信息化領導力需加速提升

◎ 本刊記者 趙樊

毋庸置疑，中國經濟規模已經是世界第二大經濟體，尤其是互聯網用戶超過5億，是美國的兩倍，電子商務規模已經達到一萬億元，也就是B2B和B2C加起來有超過50億個郵包。麥肯錫發現與不同行業的CEO、高管交流不同話題，最后都會聊回電子商務這一群雄逐鹿的話題上來。新興企業在互聯網轉型問題上并不存在較大困難，傳統企業，如何能以O2O的方式把傳統帶上互聯網，是更多傳統企業關注的問題。數字化的趨勢是不可避免的，數字化的手段也是支撐這個業務模式的關鍵，如今，消費已經走在前面，那么，如何獲得更大的商機是企業家們值得思考的內容。2012年12月份，聯想成為世界第一大PC制造商，而其它制造行業，如華為、中興，這些企業的國際化收入已經超過自己業務收入的一半，傳統家電行業，如海爾、美的，他們收入的三分之一來源于國際。中國的金融企業，在國際上都有不錯的排名。中國企業迅速國際化和規模化代表著企業高效化運作不可能僅僅依賴人口，企業本身需要高效運作與全球公司進行競爭，企業需要高效的能力、數字化的執行。

中國企業信息化存在的問題

麥肯錫公司全球董事、麥肯錫商業技術部中國區執行董事王瑋介紹說，麥肯錫通過調研發現，中國企業大多沒有CIO，企業可能會有一個IT主管，但是沒有一個能與CEO形成直接匯報的關系。

但是，通過調研發現，麥肯錫跟蹤的企業過去幾年的總收入總體逐步遞增，三年內IT投資也從1.4%增長到將近2%，增速驚人。其中行業之間有一定的差距，金融、電信行業信息化依賴程度比較高，支出的比例更高，雖然中國企業將收入的百分之二用作IT投資，但是與國際平均百分之五相比還是偏低。

很多企業業務領導在對IT進行評價時，認為“IT需要花費大量的財力”。很多企業都將IT當做支出，而IT所帶來的價值是什么，很多企業都不能明確的表達出來。如果IT能為企業帶來收入的提高，運轉效率提升，IT投資也就不算貴了。

在麥肯錫受訪的企業高層當中，他們將“提高業務流程效率、開發新的產品和服務、為管理決策者提供信息支撐。”這三大業務舉措放在首位，這些比較符合中國目前的發展現狀。中國企業在過去10年中的發展大多是擴大規模，因此，高效、準確的經營信息是必要的。隨著企業規模的擴大，在圈地、人口紅利過去之后，下一步就要與國際企業進行競爭，如何與外部生態系統、合作伙伴合作，通過多種渠道與客戶交流，贏得更多客戶，甚至支撐企業全球擴張，則是他們現在或者未來需要思考的問題。企業主管表示對于IT在提高對外競爭力、贏得客戶、國際化方面應該得到提升。就IT的定位本身，很多企業認為是“成本中心”。如果企業收入增長了，可能IT支出也會隨之增長，但是如果企業業務不好了，那縮減的也是IT投資，因為很多企業不把IT當做關鍵業務職能。

CIO認為業務運營特別是可靠的業務架構和IT運維做的比較好，60%以上CIO認為能力是中高等的，但是如果遇到大型轉型類項目實施，三分之二的受訪者認為是缺失的。也就是需要改變企業時，大型項目業務推動是不夠的。

中國IT總體看來，花費不足，大多數高管認為IT是“成本中心”，IT對于流程高效、公司運營有得力支撐，但是對于獲得新客戶、全球化、業務轉型舉措還不夠。

IT不是成本中心，應該是價值創造中心。有四個因素非常關鍵：IT投入和業務策略契合度；CIO本身在公司業務轉型當中的地位；增強大型轉型項目的IT交付能力；加快新技術應用落地以支持業務創新。

IT投入和業務策略契合度

麥肯錫對中國和全球的CIO同時問了一個問題——“你覺得業務策略和IT策略的制定，業務和IT之間扮演什么角色？”有兩種答案，一是先制定業務策略然后定IT策略，IT跟著企業的業務走。二是業務戰略和IT戰略緊密聯系互相影響，有些技術上新的點子能夠驅動業務，能夠倒過來影響業務策略的制定，真正把信息化轉化為競爭力。中國有超過2/3的CIO認為只能跟著業務走；國際問卷有40%的公司反饋認為，業務先定再定IT策略，更多的公司非常贊同業務和IT是互動過程而不是跟隨的過程。

如何確保IT和業務策略能夠緊密結合？怎么確保IT投入真正滿足業務需求？從IT投資決策上觀察，絕大多數企業還保存著IT管理基本預算，由業務部門牽頭決定預算，業務有決定IT預算的權利。那么理想狀態應該是什么？54%受訪者認為成立一個委員會，兩部門坐一起決定如何投入、如何配合業務。這種方式看起來非常好，但是通過深入調研發現問題并不是那么簡單。僅僅成立一個委員會就能把IT投入和業務策略相結合？有更多的前期工作需要完成，光成立一個委員會就能把IT投入和業務策略結合起來？事實上沒有那么簡單。其實還有很多先期的工作是要做的，如業務部門需要知道IT能做什么，能為業務部門提供什么。委員會做決策之前就需要清楚的知道IT和業務對各方的重點、藍圖，投入多少、以及商業案例等等，最后到跨部門的領導會議上做最后決策。麥肯錫認為溝通是更加有效、全面的方式，而不是依賴一個委員會能夠解決問題。

CIO們的決策是什么？

關于CIO的決策大多數企業認為是業務策略制定、業務本身決策、業務創新推廣、IT規劃、IT預算、IT技術運用等等IT相關的事情。而業務性相關度比較高的決策，絕大多數CIO僅僅扮演著參與和建議的角色，很少能夠推動業務變革，甚至有些企業將IT部門完全排除在外。

但是，今天CIO在企業里的角色已經不再單一化。更多的CIO在IT管理之外還管業務，今后的三年中，將有更多企業的CIO會擔任一定的業務角色。中國已經有很多IT主管在管業務，那么他們在管什么呢？有些做首席技術官、首席運營官，以及分管財務工作，而真正做業務轉型的領導者只有27%。也就是說CIO真正在企業里被授予推動業務轉型的角色只有10%。10%的CIO有明確任命要推業務轉型，這個數字是相對比較小的，但是麥肯錫認為機會很大。

CIO在三個方面具備優勢：一是在管理架構中。企業有很多職能部門，CIO視野是比較全的，包括產品研發、服務等等，CIO的角色比較特殊。二是中國企業與歐美公司相比，中國公司一般不設COO，主管內部協調、提高業務效率。所以麥肯錫發現很多CIO掛在CFO下面，因為沒有地方掛了。最后CIO還有一個很特殊地位，他能夠了解公司全部業務流程，前后端非常清晰，企業的跨部門問題也非常清晰，所以這些了解也能夠幫助CIO推動企業業務端到端的變革。這是三個優勢。

但是僅有三個優勢不夠。好多CIO也談到自身的苦衷，如果讓自己成功站在轉型者角色還需要三把尚方寶劍：一是CEO或業務轉型負責人強力支持。一般需要CEO強烈支持，甚至和業務領導組隊來推動業務變革。第二，站在這個位置上對公司戰略和業務要有深入理解，如果是CIO沒有管理過業務部門，本位只站在IT視角，此時也是有阻礙的。所以要對公司戰略和業務的深入理解，并詳細了解業務運營模式的每一個環節。第三，CIO不光接任務也得提思路，因為信息技術的發展是跨行業的。業界有很多新的做法，那么這些東西是CIO可以主動向業務推薦的，主動幫助業務來運用新技術實現業務變革，所以要提一些新構想來解決問題也是非常關鍵的。這三點是很關鍵的因素。

最后，如果CIO在推動公司業務變革的位置上，他的能力需要有哪些呢？CIO自我評價是認為要做好CIO應該做到管理團隊、了解商業模式，公司內部合作要有影響力。這些能力誠然非常關鍵，然而企業內部合作力、企業內部影響力、長期戰略思維和規劃能力、領導業務轉型甚至兼并或整合業務領導能力，業務方面的能力是非常重要，也是CIO在轉型當中需要補充的能力。

IT團隊交付能力

很多CIO認為對于推動變革比較弱。日常的IT運維沒有問題，有時企業業務發展快，IT運維部分通過外包方式解決內部能力不足的問題。但是，如業務需求設計、架構設計、項目管理等關鍵問題很多公司將超過一半的工作量在進行外包。盡管應用開發這些需要體力、需要人的地方外包比較多，但是令人擔心的是，諸如架構、需求調研、項目管理這三個關鍵的環節，很多企業也是較大依賴于承包商來完成。麥肯錫將這點跟全球比較，特別是架構設計，中國的外包率超過了全球的兩到三倍，這也能說明中國的IT交付能力含金量較低。CIO幫業務部門管理一個外包公司而已，CIO并沒有真正理解企業業務發展方向并能夠設計IT藍圖，那么這個IT的含金量在哪里？實際上這些都需要CIO來完成，最后頂多依靠外包來幫助實現。

要提升交付能力，什么是關鍵的因素？通過調研，很多CIO提到了吸引優秀人才、留住人才、提升人才的能力，CIO們認為這是人才管理當中很重要的因素。但是吸引人才、留住人才，只喊口號不夠。真正的留住人才反映在什么方面呢？麥肯錫在論壇當中做了一些探討，大家發現兩件事情：一是人才再多，特別是像銀行有上萬個IT員工，人才多水平、參差不齊。如此多的人如何有效的工作？對于IT開發流程從需求到運維、基礎架構，這些流程上我們真正有固化成熟流程的比例不高，絕大多數流程是中低化水平。沒有規范化的運作方式，沒有流程，如何能吸引人才？二是IT部門的地位。企業有優秀流程，但是人才也是看哪里有價值才往哪里走。IT部門的價值是什么？如果我們做到有好的人才、好的流程，IT對業務推動能力提升了，那么整個IT組織在公司里的地位上升了，公司認為這是給公司帶來價值的部門，而不是一個運維中心，這個時候更多的人才才會留下來，因為他們認為他們在做的是業務變革而不是在后臺管理一些IT系統。所以如何提高IT部門在公司里的地位，也是形成良性循環幫助人才留下來的方式之一。

新技術的運用

中國媒體對“新技術”名詞傳播的非常快。之前是“云”，最近又在談“O2O”，每一段時間總是有一個詞在“飛”。新技術使用到底怎么樣？麥肯錫通過比較發現，傳統技術機構對于ERP、CRM等傳統系統，應用的比較全面，但是對新技術驅動業務創新還是參差不齊的。

這里我們做了一個排序，公司對于新技術的使用（包括移動技術、電子商務、自然人機交互、云計算、數字營銷、大數據、物聯網），這些詞都是非常熱門的詞。但究竟中國企業使用的怎么樣？在這些熱點技術中，有選擇性部署的和完全部署的只占到調研企業的1/5。相對做得好的是移動技術，把企業應用建到移動終端上，比如外出工作人員可以通過它提高流程效率，這個做得比較快。但是再往后面看，比如說大數據，大數據講了這么多，很多CIO或者業務人員連“大數據究竟是什么？”也無法給出較為明確的說法，新技術的使用更是沒有。很多業務部門認為“IT拿不出方案來”，IT部門則責備“業務想不清楚要什么”。有技術但沒有真正使用，這與國外相比，還是比較落后的。

如何使用新技術？CIO希望在介紹一些新技術的同時，能夠介紹業務場景。IT和業務坐到一起把這些新概念對企業本身的詮釋做一定討論。然后看這個技術能不能先在部分業務中試運行，做出一定成效再規模化部署。南方有一家互聯網公司做客戶分析營銷，就不斷應用新的數字化產品吸引不同客戶，對客戶進行微分。他們從去年春天開始做，也就花了3個月的時間第一雛形就上線了，隨之而來的還有一千萬元的收入，并不斷迭代著完善引擎、進一步提升測試產品效率。新技術要應用不是IT推業務、業務推IT，新技術使用，因為缺失一個完整的商業案例所以難以應用。而這個商業案例其實是需要業務和IT一起完成的，這樣就沒有新技術應用的障礙了。業務缺乏積極性、沒有資金、找不到合適技術，其實都是一些借口，真正要做起來還是比較簡單的，可以從小做起，把業務案例慢慢的迭代化運用。

提升IT對業務推動力的四個關鍵要素

一、IT投入緊密契合業務戰略。這不是紙上談兵。需要通過線下、會上研討出來的結果。

二、首席信息官在業務轉型當中的地位。首席信息官的位置非常特殊，是一個跨部門的管理者。如何提升自身的能力特別是對戰略判斷、業務模式理解，真正做到跨部門業務轉型推動。

三、大型項目交付能力。這里不光是吸引人才還有包括建機制、建流程，也包括如何提升IT部門在公司里面的地位，最后留住人才。

四、新技術應用和落地。不是等技術網絡完善，而是IT和業務一起迭代式的商業模式摸索，最后大規模推動。

中國市場的規模非常大，而中國的消費者數字化的進程走的也極其迅速，在很多領域站在全球前列。中國企業成為世界各行業的龍頭企業，在這么好的環境下CIO大有作為，CIO應該成為業務的推動者，應該真正為中國企業信息化貢獻自己應盡的力量。