董小英：CIO轉型已迫在眉睫

◎ 本刊記者 于巧稚

據調查顯示，很多企業的信息化是追著業務跑，業務領先、技術跟隨，這種方式是“被動匹配”。北京大學光華管理學院博士生導師董小英認為“戰略適應”是指信息化的負責人，應該站在技術和業務的角度給企業的業務轉型和發展帶來改變，提供前瞻性積極建議。

CIO不應該只是一個被動的追隨者，更應該是企業的領導者，這就對CIO提出了一個更高的要求：CIO要開發戰略領導力，而且在組織轉型中發揮更積極、更主動以及更大的作用。

如果CIO缺乏戰略視野將對CIO未來職業生涯發展產生影響。北京大學從2004年對CIO進行調查研究，2005年做了CIO影響力、CIO視野等方面的研究，對全國156家企業信息化最佳實踐案例做了分析研究；2006年做了中國行業信息化發展報告：CIO的角色；2007年在信息化成熟度方面進行對標；2008年進行了CIO的人格特質與影響力研究；2010年和麥肯錫合作做了研究。

從北京大學多年的研究來看，企業信息化主要分成兩階段，一個階段主要關注企業內部，包括內部流程、內部業務運營體系。此時，控制成本，確保流程穩定性、安全性、服務質量是CIO們關注最核心的要務。它的特點是關注當前、流程優化、成本為先。另一階段是關注IT到底給企業能夠創造什么樣的價值，也就是IT能否給企業業務帶來創新、能否改善客戶體驗、能否創造商業價值。它的特點是：面向未來、關注成長、轉型驅動。

CIO的兩個層面

大多數企業的關注點還處于第一階段，而國際很多領先企業他們信息化的關注點已經從第一階段越到第二階段。北京大學在2007年研究發現，中國珠三角的企業相對于長三角和華北地區的企業，在關注面向未來的信息化方面做得相對好一些。據報告顯示，大多數CIO將80%的費用主要集中在現有業務流程的安全性和穩定性上，而對于新增業務以及IT怎么能夠給企業創造商業價值的方面整體還是相對比較弱。

董小英介紹，北京大學在2006年調查了70多位企業信息化的負責人，通過量化研究把CIO分為戰略層和戰術層。戰術層又叫做使能者，分三種，其一是上級決定企業實施ERP，信息化負責人協作系統上線，使技術能夠幫助業務進行支撐。其二是有的CIO具有很強的宣傳和鼓動能力，推薦業務部門采納IT系統。其三是CIO知道企業戰略并對企業戰略用IT進行支撐。以上都是CIO作為追隨者的角色，因此叫做使能者。

但是還有一些CIO具備戰略層面的能力，能為企業未來發展出謀劃策。這類CIO在企業中具有較高的地位。這類CIO也主要分為三種。一種是以技術為核心，能夠給企業做整體架構。比如企業未來是要建5層樓房還是10層樓房，CIO能夠在IT技術架構、數據架構、軟件架構、技術設施架構、應用架構、軟件架構以支持到業務架構和決策支持的架構，此類CIO能夠作為架構師為企業業務發展做整體的規劃。其二是戰略家，CIO能看到技術給企業帶來的商業機會。比如在中聯重工、百度這些企業中，CIO能夠告訴CEO，IT技術能把公司業務引到什么方向。第三種比較少見就是創新者，他們能夠真正通過技術發展找到機會，引領企業商業模式的轉型。很多互聯網公司利用信息技術來引領業務，雖然他們的業務還是傳統業務，但是他們的商業模式發生了根本性改變。這種創新者一定是代表未來企業的發展方向。

信息技術正在改變企業

信息技術在過去30年的發展中，這輛“戰車”基本沒有停過，在未來30年也絕不會停下來。未來，企業在技術采納和技術應用以及信息技術和業務整合方面將會出現差異，所以企業都應該看到信息資產的價值。尤其是在中國，固定資產已經嚴重透支、自然環境惡劣程度嚴重，已經向大自然欠債太多了，因此現在要尋找一種資產，這種資產是不向環境欠債，而是為環境做貢獻同時對企業生存發展具有價值的。所以信息技術的發展是給企業業務發展帶來了機會。在這個過程中，如果把這個作為價值鏈，可以看到更多信息技術的應用，在業務流程創新當中實現了管理的創新。最近比較流行的云計算、移動商務、物聯網等等，已經把創新拓展到營銷體系。企業在和客戶接口的界面，如何能讓客戶感到便捷，以及良好的用戶體驗從而對企業產生粘性。

IT技術的創新，在支持決策系統、研發系統甚至和客戶的交互過程中讓客戶對企業產生黏性，實際上是IT技術在企業整個業務流程環節不斷深入滲透的過程。董小英認為，“當很多人抱怨新技術快速的出現，讓我們應接不暇，甚至讓我們難以應對的時候，我相信正有一批人在偷著樂。因為這里帶來了很多新商機?！?/p>

所以這就要求企業的CIO不能只從技術視角看問題，而要成為“雙腦人”甚至是“三腦人”，在你的大腦里面要有技術思維、業務思維、戰略思維。當把技術和業務思維組合在一起就有了戰略思維。CIO跟技術人員溝通時用技術語言，而與業務人員溝通就要將技術語言轉化成業務語言，也就是IT技術能給業務部門創造什么價值，才能說服業務部門。所以CIO的溝通能力也非常重要。如果CIO對自己的職業生涯還有雄心規劃，那么CIO就需要多和業務進行交流。

大多數企業IT預算在增加，但是絕大多數的費用（80%左右）投資在企業的現有系統的維護上。然而一個企業真正成功一定要“兩個輪子”同時轉。一個“輪子”是探索能力，一個“輪子”是利用能力。當CIO的預算只放在維持現有系統不出問題的時候，等于把80%的錢都投在穩定的力量上。但是如果CIO將預算的90%甚至95%都在利用能力上，那這個企業未來的發展就要出現問題了。

這種“雙輪驅動”是什么意思呢？今天研究的那些成功企業，就是能夠經得起市場“折騰”的企業，如果研究世界上有百年歷史的企業，就會發現他們早年做的業務和他們今天在做的業務已經相去甚遠了，就是說企業在演化過程當中是在不斷蛻變的。有些行業進入了，但是有些行業退出了；有的能力扔掉了，但是又構建了新的能力。如果在靜止環境下保持穩定，除非是壟斷性行業。一個企業的發展一定是在傳統邊界它有能力的時候，在它比較健康的時候去投資未來的邊界。華為有一個理論叫做“耗散能力”，就是說人掙錢了一定要買牛肉吃，然后鍛煉身體。當身體強壯有了能量之后下一輪可以賺更多的錢。所以要耗散出去，讓這個人不斷強壯。一個企業未來的價值取決于它的探索能力，探索能力實際上是對現有的能力的一種修整和優化，也是一種突破和裂變。中國企業的快速發展是毋庸置疑的，但是企業規模擴大并不意味著質量、價值的提升。規模擴大相應的耗費的管理成本上升，可能這個企業“增肥”很快，但是并沒有太多肌肉。所以未來價值取決于新能力的構建過程。

在競爭性的環境當中，探索能力是企業通過戰略投資、試驗性投資來獲得的，目標就是要構建一種新的能力。戰術性投資是強化舊能力，重用能力。但是它的技術體系、知識體系有可能是封閉的。所以在一個企業當中，往往這兩件事是沖突的。探索能力的領導總是想變，而鞏固舊能力的領導不想變，想保持穩定和平衡。在領導體系上有可能是沖突的，但是這兩個“輪子”對企業又是至關重要的。

“兩個輪子”為什么至關重要？

首先是市場環境當中技術在不斷變化，不斷影響。如果企業不采用，而競爭對手采用了，那么企業的能力就已經開始貶值了。企業的競爭對手在變，企業的客戶在變，如果企業不變，企業就會出現問題。如果企業發生變化，將導致企業產生很大的波動和混亂，因此企業既要吸收新知識又要保持穩定性。對于CIO來說，保持這種平衡是件很難的事情，但是研究表明：資源比較豐富的企業是可以同時做兩件事。有些企業嘗試做一些新技術，例如云計算、移動商務，CIO可以小規模的進行測試甚至可以和主流的技術系統先割裂開來，先單獨試運行?？冃Э己藱C制、文化氛圍都可以單設，一旦成型就快速切入現有體系。CIO認為比較困難的是在資源稀缺的企業，本來領導就認為IT投資大，層出不窮的新技術還要有新預算。中國很多企業通常采用壓強原則，急用先行，把有限資金放在一個項目上單點突破。

戰略性投資當中難度在什么地方？很多企業的業務變革根本不積極。當一個企業變革不積極的時候說明這個企業已經有很大的惰性了。

那么，戰略性投資指的是什么呢？一種是指CIO具備前瞻性地洞察環境機遇風險，及時調整組織戰略，根據企業未來需求引入新知識，創建新能力，有勇氣根據組織戰略目標修訂、改變、突破甚至顛覆已有的穩定的知識體系、行為流程和組織機制，通過獲取、創造、應用新知識設計流程和方法，持續推進組織變革和戰略轉型過程，建立高適應性組織。

另一個是因環境所迫，最大的障礙就是組織機制以及業務體系的惰性。CIO要改變這種情形，主要思考如何引領組織的變革。開始是“求”業務人員采納IT技術，但是在CIO給整個業務流程進行IT整合之后，CIO是唯一能夠用全流程視角看問題的人。CIO的回報是被延遲的，甚至延遲5年或10年績效才真正顯現出來，所以CIO在企業當中其實是孤獨的，也就是說CIO具備戰略眼光，能看到別人看不到的價值，并且堅守這份追求。CIO還承擔著很大的責任，他必須要告訴CEO，如果CEO明白他具有戰略眼光，戰略投資就容易進行。如果CEO看不到，那么CIO面臨的障礙就更大了，他得讓CEO告訴業務部門，今天進行的戰略性的投資是為了明年過得更好，但是周圍很多人讓CIO“拿業績出來?！?/p>

什么樣的企業轉型會比較成功呢？一個就是現在的生存狀態比較差或者年輕人非常多的企業。年輕人有“饑餓感”，比如說互聯網企業，年輕人充滿了干勁，沒有包袱。在體系內的企業這種沖勁和激情就沒有那么大。企業過得越差，變革的意愿越強；現在過得越舒服，實際上抵制也就越頑強。這個時候需要一個拉的力量，當然高層要有這個共識。

很多企業信息化在戰略排序當中是占第三位的。如中旅集團，信息化排在第二位，僅次于集團化。因為領導發現沒有信息化就沒有集團化，子公司年齡比集團公司年齡要大，沒有信息化根本無法整合這些資源。所以CIO要有結成利益聯盟，進行變革轉型的領導藝術。

因此在“雙輪驅動”過程當中，探索能力（解決企業未來增長）和利用能力（確保企業現有效率）要相互平衡，兩者平衡主要障礙一個是認知上的盲點；其次是組織體系。成熟體系不斷把新增體系吞噬掉。還有文化氛圍上不鼓勵探索以及能力陷井。總之就是缺乏危機感和憂患意識。

中國移動相關人士介紹說，之前擔心出現新的替代短信的產品，所以開發了飛信，剛開始領導很重視，后來出現了體制障礙，結果現在大量的客戶在被微信分流。這就是探索的力量和應用的力量之間的博弈，這對企業來說是現實的挑戰。

中國窗口其實才剛剛打開，所以對于企業未來發展來說，轉型還有很大的空間。從未來經濟形態發展中來看，中國現有經濟形態只是把基本要素激活，把土地變現，但是這種經濟形態不可能帶來永續的成長，有很大的代價和成本。未來的轉型，一個是向效率提升的轉型，在效率驅動的轉型當中，用信息流整合物流、資金流、業務流對提升企業效率還是必要的。另一個是商業模式通過IT來重新塑造供應鏈、商業模式。今天創新企業幾乎用IT在再造他們的商業模式，有些中國企業已經走向了創新驅動，但是中國的整體發展大多數還處在基本要素轉型向效率驅動，就是說還剛處于轉型點，所以技術在這方面還是有很大發展空間。社會發展的主流形態就是從農業文明向工業文明到信息文明，在信息文明里面是由青年人主導的，而且青年人最具創新能力。中國很多管理的思維都是用農業文明、工業文明的思維來看信息文明的思維，很多管理手段和未來潮流是不匹配的，思想的轉換是最關鍵的因素。

那么環境的改變對領導人也提出了更高的要求，特別是領導人要有全球化的視野。技術與管理雙重背景的領導人往往視野要更開闊，他信息掃描視野比較大，各種文獻都看。但是技術背景的人，他的信息視野相對比較窄。戰略視野是需要跨界的，就是要求領導者能從業務和技術之間跨界，如果做財務系統那就能跨到財務，要做營銷就跨到營銷，這種素能對CIO也是非常重要的。另外CIO還需要在復雜環境當中，在企業變革當中，在推動企業轉型以及邊界的拓展上，作為一個核心的中堅力量。因為他能夠看到技術給企業創造的價值?？赡芎芏嗳丝床坏降?。也許這種人就占10%，但是CIO要堅持自己的理想和信念。

企業“雙輪驅動”，要有探索能力，同時也要維持穩定。CIO是變革型領導人，要和具有交易型特質的領導人形成團隊。如果CIO本身是一個非常穩健的，希望企業不要做太大變革的人，那么CIO的伙伴當中需要一個變革型領導人。

變革型領導人是面向未來的具有遠見卓識和危機意識的領導者，在這兩種意識的引導下，愿意帶領組織做出變革，克服變革阻力，引入新的制度和架構，改變對制度的理解，重視差異化思維。特質是：具有質疑假設、探尋實質、適當冒險、觀察新現象、有效溝通、平易近人、走動管理、重視他人意見、尋求多元頭知識貢獻、開放討論錯誤、鼓勵信息共享、灌輸意義和挑戰、富有個人魅力、鼓勵團隊內部和之間的溝通等。所以CIO如果在未來企業發展當中能夠發揮更大作用的時候，戰略型領導人是很重要的。

交易型領導人，就是關注任務，傳播組織規范價值觀，糾正錯位和不規范行為，采取措施糾正措施，維持系統的運作對我們的信息化也非常重要。關鍵問題是這倆人得并肩作戰、相互尊重、各司其職來保證企業的“雙輪戰艦”的平衡。

一個能夠帶領企業突破、發展但是又不給企業造成混亂和恐懼的領導人，在對外方面首先他是個理想主義者，善于自我批評并有前瞻能力和開放精神。對內是有奮斗精神，鼓勵轉型，設立激勵機制，具有自愈能力，強烈的學習意識和分享意識。一些比較具有前瞻性的CIO，他們70%的時間用來思考企業戰略，以及技術能夠做什么。