零售業薪酬制度的美國范例

美國著名的零售企業有三種典型的員工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計劃，以沃爾瑪(wd-mart)為代表;二是單純的銷售傭金制度，以諾德斯特龍(nodstrom)為代表;三是小時工資加銷售傭金制度，以梅西百貨(macy)為代表。

一、沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃

1962年美國沃爾瑪公司創立于美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以后連續名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十余個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。

沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數不低于1(則小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%.提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪的貨車司機，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。

員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入;對于處于成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發展型零售企業采用。

二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度

諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店，主要經營服裝和鞋類商品。2002年，店鋪數量達到175家，實現銷售額近60億美元，位列美國零售企業第37位，它以優質的服務而聞名于世，被稱為世界上服務最好的商店。是什么制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢?其核心就是銷售額提成或是傭金制度。

諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經理服務，部門經理為導購員服務，這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人，一切行為的出發點就是保證他們滿意。

諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的，就是對全員實行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒有固定工資。員工不屬于商品部，屬于顧客，它可以引導顧客買鞋后去買服裝，買服裝后去買化妝品。對于不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%.諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度，這在全球零售業當中是極為少見的。這使員工的經營業績直接與自己的收益掛起鉤來，他們每天根據自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少，這比沃爾瑪的利潤分事計劃和員工持股計劃更現實、更公平，因此大大地調動了員工服務的積極性，在百貨行業平均純利率在4%左右時，諾德斯特龍曾經達到10%.盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功，但它的局限性也是相當明顯的。

主要表現在三個方面：一是可能導致員工向顧客推銷他們并不需要的產品，使顧客產生反感;二是使員工之間產生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象;三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度，是因為它已經形成了顧客服務和員工激勵共同發展的企業文化，否則其劣勢很難避免。

三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

梅西百貨是美國的高檔百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優質的服務贏得美譽。其公司規模雖然不是很大，但在美國和世界有很高的知名度。

梅西百貨的基本理念是：顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同，要求的顧客服務不同，因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。

梅西的薪酬制度可以歸納為：小時工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。家具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系極大。而對于其他商品則實行小時固定工資制，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系不大。

總之，零售企業成功的薪酬制度，是適合的薪酬制度。不同的企業、不同的商品部、不同的文化，要求有不同的薪酬制度與其相適應。盲目照搬、片面模仿，不會取得理想的效果，必須結合企業實際情況進行固定工資、銷售提成、獎金、福利及享受股票購買權等方面的合理組合。

零售企業利潤的增加主要來源于銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。因此，選擇一種適合自己企業的薪酬制度至關重要。

完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優點和缺點。固定工資制，員工收人不與銷售額掛鉤，優點是便于管理、支出透明、員工關系融洽，缺點是不利于員工積極性的發揮、干好干壞一個樣。銷售額提成制度，員工收入與銷售額息息相關，其好處是不產生固定成本、有利于調動員工的積極性，缺點是不利于管理、員工收入高低不均、成本不穩定。梅西薪酬制度的合理性，在于對不同商品部的員工實行不同的方法。對于日常生活用品的銷售，由于銷售的彈性不大，實行固定工資的制度，保證員工穩定的收益和穩定的服務;對于時尚用品，由于銷售的彈性較大，實行銷售額提成的制度，保證員工聰明才智和積極性得到充分地發揮，公司實現最大銷售額。

績效薪酬是我國目前零售業普遍采用的薪酬模式，根據員工的勞動成果或工作績效來決定勞動報酬，主要形式有計件工資、提成工資、獎金等。零售業市場競爭激烈，人員流動性大決定了必須要實施具有競爭性的薪酬結構，才能將零售業的弱點變為優勢，增強企業的競爭力。