合并與合作，川崎重工與三井造船的策略戰

甄宏萱

2013年，繼萬國造船與IHI聯合造船正式合并之后，川崎重工與三井造船緊隨其后也展開了合并談判。談判雖然很快即宣告終止，但不久后雙方就建立了造船合作。由企業合并轉為造船合作，其中原因除了受兩家船企各自的發展現狀影響外，也可以從其近期發布的中期經營計劃中看出一些端倪。

川崎重工海外造船擴張成效顯著

回顧川崎重工近10年的發展歷程，投資中國造船企業、進行海外擴張對促進其造船業務發展的作用非常顯著。同時，川崎重工已形成了特有的造船業務發展模式，即靈活經營，以促進“獨自發展”為目的，實施業務投資、企業合并或是拆分。

2002年，川崎重工造船部門從母公司分離出來，成立了川崎造船。為擴大海外造船業務，川崎重工2007年通過南通中遠川崎出資參與創建大連中遠造船，并且持股15%。金融危機后，川崎重工為增強業務合力實施戰略收縮，川崎造船在2010年重新并入母公司。2012年，川崎重工又增持大連中遠造船的股權至49%，并且把企業名稱改為大連中遠川崎。時至今日，川崎重工在中國兩家船廠的銷售額，已經超過其在日本國內的船廠。2012財年，川崎重工國內造船業務銷售額為903億日元，而海外造船業務銷售額已經達到1077億日元，首次超過日本國內船廠。

從國內船廠和海外船廠承建的船型來看，川崎重工也已將部分高附加值船型轉移至海外建造，從而使高端產品的產能也具備更好的彈性。目前，日本國內船廠主要建造好望角型散貨船、巴拿馬型散貨船、LNG船、公務船、軍船等產品，中國兩家船廠主要建造VLCC、 好望角型散貨船、超大型集裝箱船以及汽車運輸船，同時也在積極參與LNG船訂單競標。

三井造船具有船舶動力和海工優勢

與川崎重工相比，三井造船受市場形勢、成本競爭力等影響，其造船業務規模不斷下降。但在船用主機和海工領域，三井造船較日本其他船企更具優勢。

近幾年，三井造船下屬的日本兩家船廠玉野事業所和千葉事業所主要建造中小型散貨船、LNG船、軍船及公務船，年造船規模維持在200萬載重噸左右，2012財年已降至不到150萬載重噸。但是，在與造船相關的船用主機和海工裝備兩大業務領域，三井造船的發展卻十分迅速。三井造船是全球著名的船用主機研發制造商之一，在技術上處于領先地位，這有助于其開發節能低排放的動力系統，促進綠色船舶研發。同時，下屬控股公司MODEC是專門從事海洋工程結構物研發制造的企業，在海工裝備研發設計方面具備非常強的競爭力，主要產品有FPSO、張力腿平臺（TLP）等大型海工結構物，是三井造船開拓海工裝備業務領域的核心力量。

在尋求通過合并提升競爭力方面，三井造船的表現較為積極。早在1999年至2000年間，三井造船就曾與川崎重工商討過造船業務整合，但沒有成功。2013年上半年，雙方重新開始了企業合并談判，但由于川崎重工董事會內部分歧嚴重，再次以失敗告終。對此，三井造船管理層公開表示感到非常遺憾。

戰略差異分析

2013年上半年，川崎重工與三井造船相繼發布了企業中期經營計劃，在發展目標、業務重點及策略等方面，兩家企業存在著較大的差異。

川崎重工在3年中期經營計劃（2013～2015財年）中提出，到2015財年，船舶部門國內銷售額達到1350億日元，較2012財年增長50%；海外銷售額達到2900億日元，較2012財年增長69.3%。中期經營計劃，將為川崎重工實現年銷售額超過2萬億日元的“2020戰略”奠定基礎。2020財年，川崎重工的目標是國內外船舶部門的銷售額合計達4900億日元，其中國內為1500億日元，較2012財年增長66%；中國和巴西為3400億日元，是2012財年3倍多。因此，無論從中期還是長期來看，在造船業務增長速度上，川崎重工海外部分都要遠遠超過日本國內。

圖1 川崎重工造船業務銷售額變化

從發展策略來看，川崎重工業務結構和方向都十分清晰，而且通過調配國內外設施資源，基本能滿足“獨自發展”的需要。

為推進中期經營計劃，川崎重工將加快實施“GOOD戰略”，即氣體運輸船、海工、海外業務和軍船業務。在氣體運輸船方面，重點開發新型LNG動力裝置、爭取訂單、增強盈利水平，并研發和承接LNG動力船舶和LNG燃料供應船；在海工方面，將致力于在巴西建造鉆井船和海工輔助船；在海外業務方面，除繼續提升中國企業的盈利水平，還將加快在巴西投資的當地企業發展；在軍船方面，將利用政策機遇增加潛艇業務，提高盈利。

為滿足業務發展需要，川崎重工對國內外五家船廠進行了更為合理的產品定位，并且考慮了建造高附加值船型的潛在需求。日本2家船廠中，神戶船廠建造小型LNG船、LNG燃料供應船、海工輔助船和潛艇，坂出船廠批量建造大型LNG船、近海LNG船，未來還將建造穿梭LNG船。中國2家船廠將主要建造商船，如有需要，南通中遠川崎將有望建造LNG船、穿梭油船，大連中遠川崎未來也有可能建造LNG船或FPSO。此外，在巴西投資的EEP將根據當地政策，承接巴西的鉆井船、FPSO和海工輔助船訂單。

6月底，三井造船也發布了中期經營計劃（2013年7月～2017年3月），目標是年銷售額從2012財年的5771億日元，提高到2016財年的8500億日元。公司將開展“業務領域變革”和“商業模式創新”，把業務重點從核心制造業轉移到工程和商業服務，建立更加穩定的收益結構。

在業務領域上，造船、機械等比重將有所降低，而工程裝備、海洋資源開發等將有所增長。2012財年，三井造船銷售額中造船與海工裝備占25%，機械占30%，工程裝備占15%，海洋資源開發占25%，其他占5%。新的經營計劃中，2016財年造船與海工裝備比重將降低至15%，機械、工程裝備各占25%，海洋資源開發占30%。

從業務模式上，三井造船也將加快向工程和商業服務轉移。在經營計劃中，三井提出要改變2012財年制造業務占45%、工程業務占35%、業務策劃/周邊服務事業占20%的狀況，2016財年三者所占比重將分別為30%、45%和25%。

節能環保型船舶和海工裝備是日本造船業今后重點發展的兩大戰略方向。三井造船當前面臨的主要問題，是如何借助船機和海工裝備領域的優勢，增強企業競爭力。同時，提高盈利水平也是三井造船面臨的巨大挑戰。

在造船方面，三井造船將利用動力系統方面的研發優勢，以環保型高附加值產品為發展重點，并且建立最優生產體系。今后，日本兩家船廠將分別形成1～2種優勢產品，與其他船企形成差異化。其中，玉野事業所將建立公務船、56型散貨船和66型散貨船的混合生產體系。2013年，公司還將進一步精簡船廠的建造流程，推進下屬船廠間的人員交流，以及繼續削減成本，改善盈利狀況。

在海工裝備方面，三井造船將加強與附屬公司MODEC的合作，并把設計和其他資源轉向海工領域。在具體項目上，公司將加快發展海上風電、FPSO、鉆井船及其他生產系統，以及深海探測裝備，如AUV（自主水下航行器）。

內部分歧導致合并談判終止

今年，川崎重工與三井造船的合并談判，在日本造船界引起了廣泛關注。如果兩家企業成功合并，總銷售額規模將接近2萬億日元，與三菱重工不相上下。而且，合并后也確能在很大程度上增強船舶和海工領域的業務實力，更好地參與市場競爭。但由于川崎重工內部分歧，最后還是使得合并談判無果而終。

6月中旬，川崎重工終止與三井造船的合并談判，并且撤換了包括社長在內的三名高管。對此，川崎重工表示，除三名被撤高管外，其他所有董事會成員都反對合并，其中原因，一方面是川崎重工的造船業務比重較低（約7%），而且通過海外擴張已經擴大了造船規模；另一方面，與三井造船合并對公司實施“GOOD戰略”中的氣體運輸船、海外業務和軍船業務的價值并不顯著，進行企業合并不會帶來期望的協同效果。除了以上兩點原因之外，當前市場形勢仍不明朗，造船業務收益不佳可能會對其他業務板塊構成拖累，或許也是川崎重工的顧慮之一。

發展趨勢與市場機遇促成造船合作

近期，川崎重工和三井造船已經計劃開展造船合作。日本造船業發展的趨勢，以及LNG船市場需求增長所帶來的機遇，是促成雙方建立造船合作的兩大原因。

雖然川崎重工奉行“獨自發展”的策略，但是當前日本造船業正發生改變，合并重組或是業務合作，已經成為日本造船企業增強實力、更好與中韓對手競爭的主要途徑之一。日本聯合造船（JMU）的成立，以及三菱重工與國內外多加造船企業實施造船合作，都是典型案例。而且日本造船規模最大的今治，也已經與三菱重工建立了多個船型領域的合作。

目前，日本船企普遍看好LNG船市場，預期未來幾年間新訂單需求將大幅增長。但是，與韓國競爭對手相比，日本船企在產能、成本等方面均處于劣勢。川崎重工與三井造船建立合作，首先選擇了LNG船領域，在Moss型液艙技術方面進行合作。將來，可能進一步擴大至海洋開發領域的海外項目和人員合作。這表明，雙方合并談判終止后，已經轉為采取合作聯盟的政策發展造船業務。

川崎重工與三井造船由合并轉為造船合作，揭示出日本船企在發展策略選擇和制定決策時，一方面能夠深入分析自身情況，清晰地進行業務定位，另一方面也能夠結合外部形勢，為抓住市場機遇迅速做出決策。

上一輪國際造船市場繁榮時期，日本船企沒有如韓國、中國的船企一樣大規模投資硬件設施、擴張產能，雖然短期來看其市場份額受到巨大沖擊，但船市危機襲來，日本造船業所受到的沖擊相對韓國、中國也要小得多。同時，日本船企一直持續加強船型技術研發、新造船技術和工藝應用、造船效率提升，這也幫助其確保了很大程度上的競爭優勢。

當前，我國船舶工業實施結構調整和轉型升級，正處于從造船大國向造船強國轉變的關鍵時期，必須以提高質量和效益為中心，堅持內涵式發展。對造船企業而言，結合自身特點，通過加快調整產品結構向高端發展、實施創新驅動、提升造船技術和管理水平等途徑不斷提升企業的核心競爭力，才是正確的選擇。